一、單項(xiàng)選擇題(單選題24小題，每小題1分，共24分)

　　1.下列關(guān)于廣義的公司治理的表述中錯誤的有(　)。

　　A.廣義的公司治理不局限于股東對經(jīng)營者的制衡

　　B.廣義的公司治理還應(yīng)涉及廣泛的利益相關(guān)者

　　C.在廣義上，公司已不僅僅是股東的公司

　　D.廣義的公司治理不涉及廣泛的利益相關(guān)者

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　　2.在市場增長率-相對市場占有率矩陣(波士頓矩陣)中，具有較高市場增長率和較低的相對市場占有率的業(yè)務(wù)是(　)。

　　A.明星業(yè)務(wù)

　　B.現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)

　　C.問題業(yè)務(wù)

　　D.瘦狗業(yè)務(wù)

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　　二、多項(xiàng)選擇題(多選題14小題，每小題1.5分，共21分)

　　1.下列關(guān)于企業(yè)文化類型的表述中，不正確的有( )。

　　A.權(quán)力導(dǎo)向型文化通常存在于家族式企業(yè)和剛開創(chuàng)企業(yè)

　　B.角色導(dǎo)向型文化常見于俱樂部、協(xié)會、專業(yè)團(tuán)體和小型咨詢公司

　　C.任務(wù)導(dǎo)向型文化常見于新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，特別是一些高科技企業(yè)

　　D.人員導(dǎo)向型文化最常見于國有企業(yè)和公務(wù)員機(jī)構(gòu)

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　　2.下列指標(biāo)中，在平衡計(jì)分卡中被歸為滯后指標(biāo)的有( )。

　　A.市場份額

　　B.客戶滿意度

　　C.可選性

　　D.客戶關(guān)系

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　　三、簡答題(4小題共30分，其中一道小題可以用中文或英文解答，如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5分，簡答題最高得分為35分)

　　1. (本小題6分，可以選用中文或英文解答，如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5分，最高得分為11分。) 金羅公司是一家花卉種植與銷售企業(yè)，在Y省已經(jīng)成立13年。有關(guān)金羅公司的基本情況如下：金羅公司所在省份的企業(yè)注冊資金要求較高，沒有一定的資金基礎(chǔ)，很難在該省份成立公司，并且金羅公司很好地控制了該省份的銷售渠道。金羅公司培養(yǎng)的花卉所需原料A由于具有獨(dú)特性，只能從供應(yīng)商乙處采購。 該省份現(xiàn)有的市場上還存在外省的花卉公司推出的產(chǎn)品，且與金羅公司的花卉產(chǎn)品屬于同類型的品種;由于金羅公司產(chǎn)品與競爭企業(yè)產(chǎn)品存在同質(zhì)性，因此客戶比較容易轉(zhuǎn)換供應(yīng)商，客戶不穩(wěn)定;在該市的市場上除金羅公司外，銷售花卉產(chǎn)品的外省企業(yè)較多;金羅公司所在省份的花卉產(chǎn)業(yè)是一個增長迅速的產(chǎn)業(yè)。 1.請根據(jù)五種競爭力分析的相關(guān)知識，對金羅公司進(jìn)行產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析，指出哪些因素會降低金羅公司的競爭優(yōu)勢，哪些因素會提高金羅公司的競爭優(yōu)勢。

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　　2. 甲公司是一家制造行業(yè)的上市公司，尚未采用計(jì)算機(jī)進(jìn)行事務(wù)管理和記賬。按照上級主管部門的要求，決定開展一次內(nèi)部控制有效性自我評價(jià)。評價(jià)工作底稿中的部分記錄摘錄如下： (1)甲公司產(chǎn)成品發(fā)出時，由銷售部填制一式四聯(lián)的出庫單。倉庫發(fā)出產(chǎn)成品后，將第一聯(lián)出庫單留存登記產(chǎn)成品卡片，第二聯(lián)交存銷售部留存，第三、四聯(lián)交會計(jì)部會計(jì)人員A登記產(chǎn)成品總賬和明細(xì)賬。 (2)會計(jì)人員B負(fù)責(zé)開具銷售發(fā)票。在開具銷售發(fā)票之前，先核對裝運(yùn)憑證和相應(yīng)的經(jīng)批準(zhǔn)的銷售單，并根據(jù)已授權(quán)批準(zhǔn)的商品價(jià)目表填寫銷售發(fā)票的價(jià)格，根據(jù)裝運(yùn)憑證上的數(shù)量填寫銷售發(fā)票的數(shù)量。 (3)甲公司的材料采購需要經(jīng)授權(quán)批準(zhǔn)后方可進(jìn)行。采購部根據(jù)經(jīng)批準(zhǔn)的請購單發(fā)出訂購單。貨物運(yùn)達(dá)后，驗(yàn)收部根據(jù)訂購單的要求驗(yàn)收貨物，并編制一式多聯(lián)的未連續(xù)編號的驗(yàn)收單。倉庫根據(jù)驗(yàn)收單驗(yàn)收貨物，在驗(yàn)收單上簽字后，將貨物移入倉庫加以保管。驗(yàn)收單上有數(shù)量、品名、單價(jià)等要素。驗(yàn)收單一聯(lián)交采購部登記采購明細(xì)賬和編制付款憑單，付款憑單經(jīng)批準(zhǔn)后，月末交會計(jì)部;一聯(lián)交會計(jì)部登記材料明細(xì)賬;一聯(lián)由倉庫保留并登記材料明細(xì)賬。會計(jì)部根據(jù)只附驗(yàn)收單的付款憑單登記有關(guān)賬簿。 (4)會計(jì)部審核付款憑單后，支付采購款項(xiàng)。甲公司授權(quán)會計(jì)部的經(jīng)理簽署支票，經(jīng)理將其授權(quán)給會計(jì)人員C負(fù)責(zé)，但保留了支票印章。C根據(jù)已適當(dāng)批準(zhǔn)的憑單，在確定支票收款人名稱與憑單內(nèi)容一致后簽署支票，并在憑單上加蓋“已支付”的印章。對付款控制程序的穿行測試表明，檢查人員未發(fā)現(xiàn)與公司規(guī)定有不一致之處。 (5)計(jì)劃部根據(jù)批準(zhǔn)，簽發(fā)預(yù)先編號的生產(chǎn)通知單。生產(chǎn)部根據(jù)生產(chǎn)通知單填寫一式四聯(lián)的領(lǐng)料單。倉庫發(fā)料后，其中一聯(lián)留存，一聯(lián)連同材料交還領(lǐng)料部，其余兩聯(lián)經(jīng)倉庫登記材料明細(xì)賬后送會計(jì)部進(jìn)行材料收發(fā)核算和成本核算。 (6)甲公司股東大會批準(zhǔn)董事會的投資權(quán)限為1億元以下。董事會決定由總經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施。總經(jīng)理決定由證券部負(fù)責(zé)總額在1億元以下的股票買賣。甲公司規(guī)定：公司劃入營業(yè)部的款項(xiàng)由證券部申請，由會計(jì)部審核，總經(jīng)理批準(zhǔn)后劃轉(zhuǎn)入公司在營業(yè)部開立的資金賬戶。經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)，證券部直接從營業(yè)部資金賬戶支取款項(xiàng)。 證券買賣、資金存取的會計(jì)紀(jì)錄由會計(jì)部處理。檢查人員了解和測試投資的內(nèi)部控制后發(fā)現(xiàn)：證券部在某營業(yè)部開戶的有關(guān)協(xié)議及補(bǔ)充協(xié)議未經(jīng)會計(jì)部或其他部門審核。根據(jù)總經(jīng)理的批準(zhǔn)，會計(jì)部已將8000萬元匯入該戶。證券部處理證券買賣的會計(jì)紀(jì)錄，月底將證券買賣清單交給會計(jì)部，會計(jì)部據(jù)以匯總登記。 (7)甲公司控股股東的法定代表人同時兼任甲公司的法定代表人，總經(jīng)理是聘任的。在公司章程及相關(guān)決議中未具體載明股東大會、董事會、總經(jīng)理的融資權(quán)限和批準(zhǔn)程序。經(jīng)了解，2010年根據(jù)總經(jīng)理的批示向工商銀行借入了1億元貸款。 (8)甲公司設(shè)立了內(nèi)部審計(jì)部，并直接對董事長負(fù)責(zé)。每年對子公司和各業(yè)務(wù)部進(jìn)行審計(jì)，并出具審計(jì)報(bào)告。D和E注冊會計(jì)師獲取了2010年度所有的內(nèi)部審計(jì)報(bào)告，經(jīng)抽查表明，內(nèi)部審計(jì)報(bào)告指出了內(nèi)控存在的缺陷和改進(jìn)建議。 (9)甲公司設(shè)立現(xiàn)金出納員和銀行出納員。銀行出納員負(fù)責(zé)到銀行取送支票等票據(jù)，并登記銀行存款日記賬。月底銀行出納員取得銀行對賬單并編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表。 (10)員工根據(jù)公司的批準(zhǔn)手續(xù)報(bào)銷，會計(jì)部對報(bào)銷單據(jù)加以審核，現(xiàn)金出納員見到加蓋核準(zhǔn)印章的支出憑據(jù)后付款。 1.根據(jù)上述摘錄，假定未描述的其他內(nèi)容不存在內(nèi)部控制缺陷，請指出甲公司內(nèi)部控制在設(shè)置時的缺陷。

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　　四、綜合題(本題共1題共計(jì)25分)

　　1. 甲公司是一家主營鋼鐵生產(chǎn)的民營企業(yè)，資產(chǎn)達(dá)到1100億元，年產(chǎn)鋼能力超過3000萬噸，年?duì)I業(yè)收入超過1400億元。從開始創(chuàng)辦至2005年，該企業(yè)從未從中國證券市場上籌過一分錢，完全依靠自有資金滾動發(fā)展而來。正是因?yàn)闆]有外部融資，因此該企業(yè)成本意識非常強(qiáng)烈，是中國成本最低、生產(chǎn)效率最高的鋼廠。 2005年，國家出臺鋼鐵產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，原則上不再審批新建項(xiàng)目的建設(shè)規(guī)模。在此背景下，該企業(yè)開始走上以資本為紐帶的整合外延式擴(kuò)張之路。2006年，該企業(yè)收購一家地方性鋼鐵企業(yè)A企業(yè)。A企業(yè)在收購前是虧損的，但收購后兩年就扭虧為盈。主要原因是： (1)A企業(yè)在被甲公司收購前，銀行不愿意貸款給它，收購之后，憑借甲公司的信譽(yù)，A企業(yè)很容易獲得銀行貸款，僅銀行貸款利息一年可以節(jié)省8000萬到1個億; (2)原來A企業(yè)的鋼渣都浪費(fèi)了，收購之后，鋼渣再利用這一項(xiàng)目又可獲得收益近億元; (3)收購之后，A企業(yè)使用氧氣的成本也降低了50%; (4)通過向A企業(yè)輸出管理和文化，極大提升了A企業(yè)的制造水平。 除了收購鋼鐵企業(yè)，甲公司還于2006年聯(lián)合國內(nèi)幾家鋼鐵企業(yè)參股了某外資企業(yè)，該外資企業(yè)擁有250到300萬噸的鐵礦石儲量。2007年又在澳大利亞建立全資子公司，力圖以此為橋頭堡，進(jìn)一步滲透澳大利亞豐富的鐵礦資源。 作為一家鋼鐵企業(yè)，甲公司也面臨著中國鋼鐵業(yè)產(chǎn)能過剩的尷尬局面。為了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，甲公司于2007年與國內(nèi)幾家金融企業(yè)聯(lián)合建立了萬成保險(xiǎn)公司。 萬成保險(xiǎn)經(jīng)營的核心業(yè)務(wù)都以提供單一保障為目標(biāo)，產(chǎn)品包括財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、人壽保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等，這些產(chǎn)品均處于領(lǐng)先地位。在整個保險(xiǎn)市場中還有幾個主要的參與者，它們的營運(yùn)方式與萬成保險(xiǎn)相同。 保險(xiǎn)行業(yè)在興起階段，市場不成熟，消費(fèi)者對保險(xiǎn)處于觀望態(tài)度。國民對保險(xiǎn)的意識較弱，人們相信養(yǎng)兒防老，對保險(xiǎn)公司并不太信任，這主要是由于保險(xiǎn)市場普遍采用傭金制，導(dǎo)致保險(xiǎn)公司代理人的短期行為較嚴(yán)重，只注重銷售新單而忽視業(yè)務(wù)質(zhì)量后續(xù)服務(wù)。 隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入高速成長階段，國民可消費(fèi)的收入增多，對健康及生活保障的要求提高了很多。在消費(fèi)市場上的保險(xiǎn)產(chǎn)品多是單一險(xiǎn)種的產(chǎn)品，如財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、人壽保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等，而這些產(chǎn)品一般在各保險(xiǎn)公司都能提供，所以國民對保險(xiǎn)公司的可選擇性較強(qiáng)�？墒�，國民對于保險(xiǎn)代理人或中介機(jī)構(gòu)銷售保險(xiǎn)后的服務(wù)質(zhì)量(特別是在客戶提出理賠申請時)還是抱著懷疑和不信任的態(tài)度。 在其他一些發(fā)展中國家，保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展的一大趨勢就是保險(xiǎn)業(yè)務(wù)與銀行之間的互相融合。銀保合作不但實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)互補(bǔ)的目標(biāo)，同時讓保險(xiǎn)公司能夠有效利用銀行強(qiáng)大的定點(diǎn)銷售渠道。 2010年，萬成保險(xiǎn)公司管理層團(tuán)隊(duì)在討論公司未來三年的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)及計(jì)劃后，得出以下的初步結(jié)果： 方案(一)：制定新的密集型戰(zhàn)略。不再只銷售單一保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，參考發(fā)達(dá)國家的成功案例，利用銀�？缧袠I(yè)合作的概念，在全國推出含儲蓄成分的保險(xiǎn)產(chǎn)品或其他含保本、投資和多種保險(xiǎn)元素的綜合性產(chǎn)品。 對于此方案，萬成保險(xiǎn)的首席執(zhí)行官李大輝認(rèn)為在實(shí)施此戰(zhàn)略的時候，應(yīng)根據(jù)地區(qū)特性、消費(fèi)者特性或期望來實(shí)施這一戰(zhàn)略。 方案(二)：推行電子商務(wù)，開拓網(wǎng)上業(yè)務(wù)。利用互聯(lián)網(wǎng)的平臺提供不同資訊和服務(wù)，其中包括讓客戶可以在網(wǎng)上查閱或下載有關(guān)萬成保險(xiǎn)各類險(xiǎn)種的信息、進(jìn)行網(wǎng)上購買、享用更及時和方便的在線客戶查詢服務(wù)、以及提出理賠申請等。 對于此方案，萬成保險(xiǎn)的管理團(tuán)隊(duì)一致認(rèn)為首要任務(wù)是設(shè)立一個專用的信息系統(tǒng)處理電子商務(wù)交易。 1.簡要分析甲公司2006年發(fā)展戰(zhàn)略的途徑。并列舉該種途徑的動機(jī)。 2.簡要分析該企業(yè)2006年采取的戰(zhàn)略類型。并簡要分析甲公司在澳大利亞建立子公司的優(yōu)缺點(diǎn)。 3.簡要說明2007年，甲公司與國內(nèi)幾家金融企業(yè)聯(lián)合建立萬成保險(xiǎn)公司所屬的戰(zhàn)略類型及途徑(如能細(xì)化，應(yīng)細(xì)化)。并簡要分析該種戰(zhàn)略可能的風(fēng)險(xiǎn)。 4.簡要說明密集型戰(zhàn)略的定義以及內(nèi)涵，指出萬成保險(xiǎn)公司管理層團(tuán)隊(duì)所提方案(一)中開發(fā)綜合性保險(xiǎn)產(chǎn)品所屬密集型成長戰(zhàn)略中的哪種細(xì)分戰(zhàn)略類別。結(jié)合行業(yè)和萬成的實(shí)際情況，簡要分析支持萬成保險(xiǎn)采用這種戰(zhàn)略的原因。 5.方案(二)提出推行電子商務(wù)，簡要分該方案在銷售方面所支持的是密集型戰(zhàn)略中哪種細(xì)分戰(zhàn)略類型并說明原因。

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