【多選題】慧群公司在完成第三輪融資后，著手進(jìn)行戰(zhàn)略變革，針對(duì)消費(fèi)潮流的變化開發(fā)出若干新產(chǎn)品，從一家互聯(lián)網(wǎng)金融公司轉(zhuǎn)型為一家集金融、科技、商貿(mào)于一體的公司，對(duì)企業(yè)員工的技能和行為提出了新的要求�；廴汗�司所實(shí)施的戰(zhàn)略變革的類型有(　)。

　　A.產(chǎn)品和服務(wù)變革　B.技術(shù)變革

　　C.結(jié)構(gòu)和體系變革　D.人員變革

　　『正確答案』AD

　　【多選題】2006年F公司進(jìn)行了重大戰(zhàn)略調(diào)整，確定從戰(zhàn)略擴(kuò)張改為戰(zhàn)略收縮，專注于北美市場(chǎng)，專注于其自有核心品牌，這一戰(zhàn)略旨在改變F公司全球市場(chǎng)過(guò)于分割的狀態(tài)，從而加強(qiáng)F公司自身品牌的產(chǎn)品陣營(yíng)。此后F公司從2007年開始相繼出售歐洲幾個(gè)高端品牌，取消實(shí)施多年的“讓工人按時(shí)下班回家”政策;讓高管參加為期5周的危機(jī)激勵(lì)課程;整合所有可用資源以提振生產(chǎn);指導(dǎo)經(jīng)銷商開展各種活動(dòng)來(lái)刺激銷售;建立新的F慈善基金，僅售16500美元的“慈善SUV”;播出美國(guó)明星主演的F公司新廣告;在高管停車庫(kù)中安裝更便宜的地毯;解雇成千上萬(wàn)“應(yīng)該為損失負(fù)責(zé)”的員工。F公司所實(shí)施的戰(zhàn)略變革的類型有(　)。

　　A.產(chǎn)品和服務(wù)變革　B.技術(shù)變革

　　C.結(jié)構(gòu)和體系變革　D.人員變革

　　『正確答案』ACD

　　『答案解析』(1)產(chǎn)品和服務(wù)變革。“專注于北美市場(chǎng)，專注于其自有核心品牌”;“從2007年開始相繼出售歐洲幾個(gè)高端品牌”;“指導(dǎo)經(jīng)銷商開展各種活動(dòng)來(lái)刺激銷售”;“播出美國(guó)明星主演的F公司新廣告”;“建立新的F慈善基金，僅售16500美元的‘慈善SUV’”。

　　(2)結(jié)構(gòu)和體系變革�！案淖僃公司全球市場(chǎng)過(guò)于分割的狀態(tài)，而加強(qiáng)F公司自身品牌的產(chǎn)品陣營(yíng)”;“整合所有可用資源以提振生產(chǎn)”。

　　(3)人員變革�！白尭吖軈⒓訛槠�5周的危機(jī)激勵(lì)課程”;“取消實(shí)行多年的‘讓工人按時(shí)下班回家’政策”;“解雇成千上萬(wàn)‘應(yīng)該為損失負(fù)責(zé)’的員工”。

　　【多選題】甲公司原是國(guó)內(nèi)著名的國(guó)有紡織印染企業(yè)，位于中原某省省會(huì)城市。1987年下半年到1993年公司發(fā)展突飛猛進(jìn)，年銷售收入達(dá)到6個(gè)億，曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)潮流。1995年開始走下坡路，效益曾一度下滑。面對(duì)此種情況，甲公司聘請(qǐng)一家著名咨詢公司進(jìn)行變革。咨詢公司經(jīng)過(guò)調(diào)查后提出如下建議：將車間搬遷至鄰市郊區(qū)，以減少生產(chǎn)成本支出;進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，重新梳理企業(yè)業(yè)務(wù)流程，改變過(guò)去寬松、粗放的工作方式。變革方案一出，即受到了員工的強(qiáng)烈抵制。根據(jù)以上信息可以判斷，甲公司變革受到抵制的原因可能有(　)。

　　A.生理變化 B.環(huán)境變化

　　C.心理變化 D.市場(chǎng)變化

　　『正確答案』AB

　　『答案解析』咨詢公司提出的將車間搬遷至鄰市郊區(qū)，以減少生產(chǎn)成本支出，是工作地點(diǎn)的變化引發(fā)了生理變化;進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，重新梳理企業(yè)業(yè)務(wù)流程，改變過(guò)去寬松、粗放的工作方式，則體現(xiàn)為工作環(huán)境、工作方式變化引發(fā)的抵制。

　　【簡(jiǎn)答題】L公司是全球礦業(yè)巨頭，此前公司組織結(jié)構(gòu)一直按照四個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)建立，分別是鋁產(chǎn)品集團(tuán)、鐵礦石集團(tuán)、銅和煤業(yè)集團(tuán)、鉆石和礦物集團(tuán)，還有一個(gè)勘探開發(fā)集團(tuán)和一個(gè)技術(shù)創(chuàng)新集團(tuán)。2016年，L公司任命了新的CEO，新CEO上任后對(duì)公司內(nèi)部資源進(jìn)行了整合，同時(shí)調(diào)整了公司組織架構(gòu)。

　　新的組織架構(gòu)將包括三個(gè)產(chǎn)品集團(tuán)——銅和鉆石集團(tuán)、能礦產(chǎn)品集團(tuán)和鐵礦石集團(tuán)。此外，還會(huì)有一個(gè)新成立的專注于未來(lái)資產(chǎn)和技術(shù)的發(fā)展創(chuàng)新集團(tuán)。相比于以往的組織架構(gòu)，主要變化是：第一、剝離出售了鋁產(chǎn)品集團(tuán);第二、成立能礦集團(tuán)，整合L公司的煤、鈾、鹽、硼酸鹽、二氧化鈦業(yè)務(wù)以及加拿大的鐵礦石公司。第三、取消銅和煤業(yè)集團(tuán)，將銅和鉆石整合成一個(gè)產(chǎn)品集團(tuán)，而這將有助于L公司最大化地利用公司的地下礦產(chǎn)品開采技術(shù)。銅和煤業(yè)集團(tuán)的管理人員要被分派到其他業(yè)務(wù)集團(tuán)，或是去公司其他業(yè)務(wù)部門任職。

　　銅和煤業(yè)集團(tuán)總部的最高管理者J對(duì)這一決策產(chǎn)生了很大的抵觸情緒。他認(rèn)為這樣會(huì)削弱公司對(duì)現(xiàn)有資源的整合和運(yùn)營(yíng)能力。在與總公司協(xié)商無(wú)果以后，J和他的管理團(tuán)隊(duì)選擇了一起離開，加入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司。

　　要求：

　　(1)簡(jiǎn)要分析L公司戰(zhàn)略變革的類型。

　　(2)簡(jiǎn)要分析L公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略變革所面對(duì)的主要障礙。

　　(3)簡(jiǎn)要分析L公司克服變革阻力可以采取的策略。

　　『參考答案』

　　(1)L公司戰(zhàn)略變革的類型有兩類：

　　①產(chǎn)品和服務(wù)變革�！皠冸x出售了鋁產(chǎn)品集團(tuán)”。

　�、诮Y(jié)構(gòu)和體系變革�！俺闪⒛艿V集團(tuán)，整合L公司的煤、鈾、鹽、硼酸鹽、二氧化鈦業(yè)務(wù)以及加拿大的鐵礦石公司”;“取消銅和煤業(yè)集團(tuán)，將銅和鉆石整合成一個(gè)產(chǎn)品集團(tuán)”。

　　(2)本案例中，L公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略變革所面對(duì)的主要障礙是：

　　①文化障礙�！霸�銅和煤業(yè)集團(tuán)總部的最高管理者J對(duì)這一決策非常抵制。他認(rèn)為這樣會(huì)削弱公司對(duì)現(xiàn)有資源的整合和運(yùn)營(yíng)能力”;“J和他的管理團(tuán)隊(duì)選擇了一起離開”。

　�、谒饺苏系K�！般~和煤業(yè)集團(tuán)的管理人員要被分派到其他業(yè)務(wù)集團(tuán)，或是去公司其他業(yè)務(wù)部門任職”。

　　(3)L公司克服變革阻力可以采取的策略包括：

　　第一、考慮變革的節(jié)奏。建議選擇循序漸進(jìn)的節(jié)奏，這樣就可以有更多的時(shí)間讓銅和煤業(yè)集團(tuán)的相關(guān)管理者提出問(wèn)題和解決問(wèn)題。如果得到大多數(shù)員工的關(guān)注和支持，那么將會(huì)降低變革在計(jì)劃和實(shí)施階段所遇到的阻力。

　　第二、考慮變革的管理方式。可以和銅和煤業(yè)集團(tuán)的相關(guān)管理者進(jìn)行對(duì)話，通過(guò)對(duì)話讓大多數(shù)員工了解變革的必要性和可行性，從而接受即將開始的變革。也可以鼓勵(lì)銅和煤業(yè)集團(tuán)的相關(guān)管理者親自參與變革，進(jìn)一步增強(qiáng)員工對(duì)于變革必要性和可行性的認(rèn)識(shí)和理解程度。考慮到銅和煤業(yè)集團(tuán)的管理人員要被分派到其他業(yè)務(wù)集團(tuán)，或是去公司其他業(yè)務(wù)部門任職，為他們提供針對(duì)新技能和系統(tǒng)應(yīng)用的學(xué)習(xí)課程可減少他們對(duì)變革的抵制情緒。

　　第三、考慮變革的范圍。可以考慮采用變革范圍比較小的方式，以盡量減少變革給員工帶來(lái)的巨大的不安全感和較多的刺激。