9.乙公司是一家歷史悠久的英國奶制品公司，業(yè)務(wù)遍布?xì)W洲、亞洲和美洲，其規(guī)模在英國同行業(yè)排行第二。乙公司生產(chǎn)的主要產(chǎn)品包括嬰兒奶粉、全脂成人奶粉、各類乳酪制品，并一直使用單一品牌在各地市場上銷售。2013年，該公司在制定未來五年發(fā)展規(guī)劃時，首先由公司領(lǐng)導(dǎo)層組織戰(zhàn)略委員會擬定出一個大致的框架計劃，然后交由下屬部門進(jìn)行細(xì)化，最終形成一個完整的戰(zhàn)略方案。根據(jù)以上信息可以判斷，該公司戰(zhàn)略形成的方式是(　)。

　　A.自上而下 B.自下而上 C.上下結(jié)合 D.上下分離

　　『正確答案』A

　　『答案解析』一般來說，戰(zhàn)略管理過程包括公司戰(zhàn)略的三個核心領(lǐng)域：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施。

　　根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度，可以將戰(zhàn)略形成的方法分為三種形式。

　　自上而下的方法 先由企業(yè)總部的高層管理人員制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門根據(jù)自身的實際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案

　　自下而上的方法 在制定戰(zhàn)略時，企業(yè)最高管理層對下屬部門不做具體規(guī)定，而要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案。企業(yè)最高管理層在各部門提交的戰(zhàn)略方案基礎(chǔ)上，加以協(xié)調(diào)和平衡，對各部門的戰(zhàn)略方案進(jìn)行必要的修改后加以確認(rèn)

　　上下結(jié)合的方法 企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級管理人員的溝通和磋商，制訂出適宜的戰(zhàn)略

　　10.根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度，可以將戰(zhàn)略形成的方法分為自上而下的方法、自下而上的方法和上下結(jié)合的方法三種形式。三種方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對(　)的把握。

　　A.民主與集中程度

　　B.變化與穩(wěn)定程度

　　C.開放與封閉程度

　　D.集權(quán)與分權(quán)程度

　　『正確答案』D

　　『答案解析』三種方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對集權(quán)與分權(quán)程度的把握。

　　11.甲公司是國內(nèi)一家大型IT企業(yè)。公司使命表述為“為客戶利益而努力創(chuàng)新”。2010年，甲公司在原有手機(jī)、IT和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，決定進(jìn)軍新能源產(chǎn)業(yè)。為此集中各部門的精英骨干組成項目小組對該方案進(jìn)行評估。項目小組在評估時主要關(guān)注了該方案的收益、風(fēng)險，以及企業(yè)目前和未來可能的資源。根據(jù)以上信息可以判斷，甲公司進(jìn)行戰(zhàn)略方案評估時主要的標(biāo)準(zhǔn)是(　)。

　　A.可行性標(biāo)準(zhǔn)

　　B.可接受性標(biāo)準(zhǔn)

　　C.適宜性標(biāo)準(zhǔn)

　　D.合理性標(biāo)準(zhǔn)

　　『正確答案』A

　　『答案解析』評估備選方案通常使用三個標(biāo)準(zhǔn)：一是適宜性標(biāo)準(zhǔn)，考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢;是否利用了機(jī)會，將威脅削弱到最低程度;是否有助于企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo);二是可接受性標(biāo)準(zhǔn)，考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受;三是可行性標(biāo)準(zhǔn)，對戰(zhàn)略的評估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險和可行性分析的財務(wù)指標(biāo)上。

　　12.約翰遜Johnson G.和施樂斯Scholes K.在1989年提出企業(yè)在發(fā)展中會改變戰(zhàn)略，但這種變化是漸進(jìn)的。下列選項中描述錯誤的有(　)。

　　A.漸進(jìn)性變革在企業(yè)生命周期中經(jīng)常發(fā)生，導(dǎo)致整個企業(yè)發(fā)生全面轉(zhuǎn)化

　　B.在不斷改變階段，企業(yè)戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無方向或無重心的特點

　　C.企業(yè)漸進(jìn)階段如果沒有趕上環(huán)境變化，將不得不進(jìn)行革命性變革

　　D.環(huán)境的變化要求企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)常進(jìn)行質(zhì)的調(diào)整

　　『正確答案』AD

　　13.2005年之前金寶集團(tuán)著重于公用事業(yè)，主要圍繞城市燃?xì)鈦硗苿悠髽I(yè)發(fā)展。從2005年開始金寶集團(tuán)專注于清潔能源的開發(fā)和利用，形成從能源開發(fā)、能源轉(zhuǎn)化、能源物流到能源分銷的上中下游縱向一體化的產(chǎn)業(yè)鏈條。并將原有3大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)調(diào)整為能源分銷、能源裝備、能源化工、生物化工等產(chǎn)業(yè)板塊，總部下設(shè)的支持保障機(jī)構(gòu)也做了相應(yīng)的變更。同時依據(jù)價值共創(chuàng)與價值共享的人本思想建立科技人才激勵機(jī)制，以引導(dǎo)技術(shù)人員創(chuàng)造性地工作。根據(jù)以上信息可以判斷，該公司進(jìn)行的戰(zhàn)略變革種類包括(　)。

　　A.技術(shù)變革　　　　　B.產(chǎn)品和服務(wù)變革

　　C.結(jié)構(gòu)和體系變革　　D.人員變革

　　『正確答案』BCD

　　『答案解析』①產(chǎn)品和服務(wù)變革。“2005年之前金寶集團(tuán)看重于公用事業(yè)，主要圍繞城市燃?xì)鈦硗苿悠髽I(yè)發(fā)展，從2005年開始金寶集團(tuán)專注于清潔能源的開發(fā)和利用”。

　�、诮Y(jié)構(gòu)和體系變革�！凹瘓F(tuán)的原有3大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)調(diào)整為能源分銷、能源裝備、能源化工、生物化工等產(chǎn)業(yè)板塊，總部下設(shè)的支持保障機(jī)構(gòu)也做了相應(yīng)的變更”。

　�、廴藛T變革�！敖�立科技人才激勵機(jī)制，以引導(dǎo)技術(shù)人員創(chuàng)造性地工作”。

　　戴富特(Daft R.L.)對戰(zhàn)略變革進(jìn)行了分類，共有4種類型：

　　技術(shù)變革 涉及企業(yè)的生產(chǎn)過程，包括開發(fā)使之有能力與競爭對手抗衡的知識和技能 涉及工作方法、設(shè)備和工作流程等生產(chǎn)和服務(wù)技術(shù)

　　產(chǎn)品和服務(wù)變革 企業(yè)的產(chǎn)出的變革 包括開發(fā)新產(chǎn)品或改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品

　　結(jié)構(gòu)和體系變革 企業(yè)運作的管理方法的變革 包括結(jié)構(gòu)變化、政策變化和控制系統(tǒng)變化

　　人員變革 企業(yè)員工價值觀、工作態(tài)度、技能和行為方式的轉(zhuǎn)變 確保職工努力工作，完成企業(yè)目標(biāo)

　　14.甲公司是一家售賣嫁女餅的老字號，一直以來都是以傳統(tǒng)的方式運作。最近，公司接班人方先生希望擴(kuò)張餅鋪，由一家主店經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型為連鎖店的經(jīng)營模式，利用企業(yè)化的管理、主動銷售的政策去爭取最大的生意額。但在進(jìn)行變革時，受到幾名元老的反對，公司管理人員也對新管理模式的運行不適應(yīng)，導(dǎo)致公司變革進(jìn)度沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。根據(jù)以上信息可以判斷，下列選項中，屬于該公司戰(zhàn)略變革面臨的障礙類型是(　)。

　　A.組織障礙　　B.私人障礙　　C.心理障礙　　D.文化障礙

　　『正確答案』B

　　『答案解析』變革會面臨如下障礙：

　　(1)文化障礙。當(dāng)企業(yè)所面對的環(huán)境產(chǎn)生了變化，并顯著地要求企業(yè)對此適應(yīng)以求得生存時，文化的不可管理性會使之成為一種慣性而阻礙變革的進(jìn)程。

　　(2)私人障礙。①習(xí)慣。②變革對個人收入的影響可能相當(dāng)大。③對于未知的恐懼降低了人們學(xué)習(xí)新技能和程序的意愿和興趣，因為他們可能缺乏自信去迎接新的挑戰(zhàn)。④選擇性的信息處理導(dǎo)致員工去選擇應(yīng)當(dāng)聽什么和忽略什么來判斷他們的處境，從而忽略管理層對于變革的要求。

　　元老的反對和公司管理人員對新管理模式運行的不適應(yīng)表現(xiàn)的是私人障礙。

　　要求：

　　(1)簡要分析L公司戰(zhàn)略變革的類型。

　　(2)簡要分析L公司實現(xiàn)戰(zhàn)略變革所面對的主要障礙。

　　(3)簡要分析L公司克服變革阻力可以采取的策略。

　　15.L公司是全球礦業(yè)巨頭，此前公司組織結(jié)構(gòu)一直按照四個業(yè)務(wù)集團(tuán)建立，分別是鋁產(chǎn)品集團(tuán)、鐵礦石集團(tuán)、銅和煤業(yè)集團(tuán)、鉆石和礦物集團(tuán)，還有一個勘探開發(fā)集團(tuán)和一個技術(shù)創(chuàng)新集團(tuán)。2016年，L公司任命了新的CEO，新CEO上任后對公司內(nèi)部資源進(jìn)行了整合，同時調(diào)整了公司組織架構(gòu)。

　　新的組織架構(gòu)將包括三個產(chǎn)品集團(tuán)——銅和鉆石集團(tuán)、能礦產(chǎn)品集團(tuán)和鐵礦石集團(tuán)。此外，還會有一個新成立的專注于未來資產(chǎn)和技術(shù)的發(fā)展創(chuàng)新集團(tuán)。相比于以往的組織架構(gòu)，主要變化是：第一、剝離出售了鋁產(chǎn)品集團(tuán);第二、成立能礦集團(tuán)，整合L公司的煤、鈾、鹽、硼酸鹽、二氧化鈦業(yè)務(wù)以及加拿大的鐵礦石公司。第三、取消銅和煤業(yè)集團(tuán)，將銅和鉆石整合成一個產(chǎn)品集團(tuán)，而這將有助于L公司最大化地利用公司的地下礦產(chǎn)品開采技術(shù)。銅和煤業(yè)集團(tuán)的管理人員要被分派到其他業(yè)務(wù)集團(tuán)，或是去公司其他業(yè)務(wù)部門任職。

　　銅和煤業(yè)集團(tuán)總部的最高管理者J對這一決策產(chǎn)生了很大的抵觸情緒。他認(rèn)為這樣會削弱公司對現(xiàn)有資源的整合和運營能力。在與總公司協(xié)商無果以后，J和他的管理團(tuán)隊選擇了一起離開，加入競爭對手的公司。

　　要求：

　　(1)簡要分析L公司戰(zhàn)略變革的類型。

　　(2)簡要分析L公司實現(xiàn)戰(zhàn)略變革所面對的主要障礙。

　　(3)簡要分析L公司克服變革阻力可以采取的策略。

　　『參考答案』

　　(1)L公司戰(zhàn)略變革的類型有兩類：

　�、佼a(chǎn)品和服務(wù)變革。“剝離出售了鋁產(chǎn)品集團(tuán)”。

　　②結(jié)構(gòu)和體系變革�！俺闪⒛艿V集團(tuán)，整合L公司的煤、鈾、鹽、硼酸鹽、二氧化鈦業(yè)務(wù)以及加拿大的鐵礦石公司”;“取消銅和煤業(yè)集團(tuán)，將銅和鉆石整合成一個產(chǎn)品集團(tuán)”。

　　(2)本案例中，L公司實現(xiàn)戰(zhàn)略變革所面對的主要障礙是：

　�、傥幕�障礙�！霸�銅和煤業(yè)集團(tuán)總部的最高管理者J對這一決策非常抵制。他認(rèn)為這樣會削弱公司對現(xiàn)有資源的整合和運營能力”;“J和他的管理團(tuán)隊選擇了一起離開”。

　　②私人障礙。“銅和煤業(yè)集團(tuán)的管理人員要被分派到其他業(yè)務(wù)集團(tuán)，或是去公司其他業(yè)務(wù)部門任職”。

　　(3)L公司克服變革阻力可以采取的策略包括：

　　第一、考慮變革的節(jié)奏。建議選擇循序漸進(jìn)的節(jié)奏，這樣就可以有更多的時間讓銅和煤業(yè)集團(tuán)的相關(guān)管理者提出問題和解決問題。如果得到大多數(shù)員工的關(guān)注和支持，那么將會降低變革在計劃和實施階段所遇到的阻力。

　　第二、考慮變革的管理方式�？梢院豌~和煤業(yè)集團(tuán)的相關(guān)管理者進(jìn)行對話，通過對話讓大多數(shù)員工了解變革的必要性和可行性，從而接受即將開始的變革。也可以鼓勵銅和煤業(yè)集團(tuán)的相關(guān)管理者親自參與變革，進(jìn)一步增強(qiáng)員工對于變革必要性和可行性的認(rèn)識和理解程度�？紤]到銅和煤業(yè)集團(tuán)的管理人員要被分派到其他業(yè)務(wù)集團(tuán)，或是去公司其他業(yè)務(wù)部門任職，為他們提供針對新技能和系統(tǒng)應(yīng)用的學(xué)習(xí)課程可減少他們對變革的抵制情緒。

　　第三、考慮變革的范圍�？梢钥紤]采用變革范圍比較小的方式，以盡量減少變革給員工帶來的巨大的不安全感和較多的刺激。