三 、簡答題 ( 本題型共4小題30分。其中一道小題可以選用中文或英文解答，請仔細(xì)閱讀答題要求。如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5分。本題型最高得分為35分。)

　　1、(本小題6分，可以選用中文或英文解答，如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5分，最高得分為11分。)

　　鴻盛集團(tuán)是以優(yōu)良種豬繁育、優(yōu)質(zhì)商品豬飼養(yǎng)及豬肉食品加工為主業(yè)，集生豬屠宰和肉制品加工、飼料加工、海產(chǎn)品加工、生物工程、冷鏈配送、連鎖專賣經(jīng)營一體化、產(chǎn)銷一條龍的食品產(chǎn)業(yè)化集團(tuán)。國家要求各省、市地區(qū)抓好生豬等副食品的生產(chǎn)和供應(yīng)，鼓勵(lì)有資質(zhì)、有實(shí)力的民營企業(yè)大力發(fā)展生豬養(yǎng)殖與食品加工，并多次召開會議與下發(fā)文件。但由于CPI的持續(xù)上漲，豬肉制品價(jià)格也不斷上漲，國家將出臺更為嚴(yán)厲的價(jià)格監(jiān)管政策。隨著居民生活水平逐漸提高,月人均肉食消費(fèi)量會隨居民生活水平的提高有所增加，但隨著消費(fèi)觀念的變化，豬肉和禽肉消費(fèi)比重下降，牛羊肉消費(fèi)比重有所上升。科學(xué)與技術(shù)發(fā)展對食品加工業(yè)發(fā)展越來越重要，自動化的肉食品機(jī)械將對生產(chǎn)效率的提升和成本的下降起主導(dǎo)作用，很多食品加工企業(yè)都開始紛紛引進(jìn)國外先進(jìn)的自動化流水線。

　　為了抓住外部環(huán)境的機(jī)遇以及規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，鴻盛集團(tuán)采取了一系列措施。首先，投入了大量資源開發(fā)出火腿腸、兩頭烏有機(jī)冷鮮肉等多種新產(chǎn)品。其次，鴻盛集團(tuán)加大了媒體宣傳力度，客戶代表經(jīng)常深入一線，發(fā)展新客戶和維系老客戶。此外，鴻盛集團(tuán)梳理了混亂的價(jià)格體系，對產(chǎn)品分類定價(jià)，以更好地與對手進(jìn)行競爭。最后，鴻盛集團(tuán)加強(qiáng)了營銷渠道的建設(shè)，在各地組建了多家銷售公司以提升銷量。

　　要求：

　　(1)從宏觀環(huán)境角度簡要分析鴻盛集團(tuán)面臨的機(jī)會與威脅;

　　(2)請簡要分析鴻盛集團(tuán)所運(yùn)用的市場營銷組合。

　　2、(本小題8分。)

　　立飛公司是一家中等規(guī)模的自行車生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品包括山地車、賽車、城市自行車等，在本省以及周邊省份出售給經(jīng)銷商或終端客戶。立飛公司面臨的競爭壓力主要來自一些大型自行車生產(chǎn)企業(yè)。公司對銷售程序作出如下規(guī)定：重大的銷售業(yè)務(wù)須由銷售部開具銷售訂單，銷售訂單經(jīng)客戶簽字蓋章，交由公司銷售部部長加蓋銷售專用章后生效。采用賒銷制度吸引顧客，客戶申請賒銷額度時(shí)，需提供經(jīng)審計(jì)的上一年度資產(chǎn)負(fù)債表，額度經(jīng)公司批準(zhǔn)后，不得變更。銷售部負(fù)責(zé)客戶信用檔案的管理，對于所有客戶都建立嚴(yán)格的信用保證制度。由銷售部門定期與客戶進(jìn)行對賬并負(fù)責(zé)催收。

　　為了提升管理水平，立飛公司決定上馬一套新型的信息系統(tǒng)，由信息部項(xiàng)目經(jīng)理張群負(fù)責(zé)管理整個(gè)信息系統(tǒng)，并要求其他部門給予配合。由于該信息系統(tǒng)功能復(fù)雜，公司決定采用業(yè)務(wù)外包的方式進(jìn)行，張群盡力搜集了一些信息系統(tǒng)開發(fā)公司的信息，最終建議選擇龍騰公司開發(fā)該系統(tǒng)，經(jīng)總經(jīng)理同意后，張群負(fù)責(zé)落實(shí)。信息系統(tǒng)開發(fā)啟動后，張群搜集到了各部門的需求信息，并將信息提供給龍騰公司，由龍騰公司負(fù)責(zé)整個(gè)開發(fā)過程。最終，龍騰公司完成的信息系統(tǒng)無法滿足各部門的需求，成為了擺設(shè)，立飛公司投入的40萬元資金都打了水漂。

　　要求：

　　(1)根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號——銷售業(yè)務(wù)》“內(nèi)部控制要求與措施”，分析立飛公司在銷售業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)存在的內(nèi)部控制弱點(diǎn)，并提出改進(jìn)建議;

　　(2)根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第18號——信息系統(tǒng)》“內(nèi)部控制要求與措施”，分析立飛公司在信息系統(tǒng)環(huán)節(jié)存在的內(nèi)部控制弱點(diǎn)，并提出改進(jìn)建議。

　　3、(本小題8分。)

　　捷安特是一家自行車研發(fā)生產(chǎn)企業(yè)，與其他自行車廠商的產(chǎn)品相比，顧客認(rèn)為其生產(chǎn)的自行車獨(dú)具特色、騎行舒適、顧客滿意度很高。捷安特幾十年在研發(fā)方面的不懈努力造就了這一切，它擁有多項(xiàng)世界范圍內(nèi)領(lǐng)先的專利技術(shù)，技術(shù)水平居于業(yè)界領(lǐng)先水平，尤其是在其專注的車架和前叉、后叉這幾部分的研發(fā)設(shè)計(jì)水平位居全球領(lǐng)先地位。捷安特憑借超強(qiáng)的研發(fā)能力，每年都能推出300多個(gè)不同車種，這是其競爭對手很難模仿和超越的。

　　但是，其競爭對手如永恒、鳳飛等企業(yè)也在逐漸加強(qiáng)在研發(fā)方面的投入，而一些新進(jìn)入者更是擁有較強(qiáng)的研發(fā)實(shí)力，這些企業(yè)也試圖通過差異化的品牌策劃、產(chǎn)品策劃、市場策劃和銷售策劃，在某個(gè)細(xì)分市場或某個(gè)區(qū)域市場取得競爭優(yōu)勢，借此在自行車市場做強(qiáng)做大。因此，捷安特自行車的特色程度正在逐步減退。

　　要求：

　　(1)運(yùn)用核心能力3個(gè)關(guān)鍵測試標(biāo)準(zhǔn)，簡要分析捷安特自行車能夠取得成功的原因;

　　(2)捷安特自行車采用了何種基本競爭戰(zhàn)略?實(shí)施該競爭戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)有哪些并結(jié)合材料簡述該公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)。

　　4、(本小題8分。)

　　愛健集團(tuán)是全國知名的食品飲料企業(yè)，通過產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新，一直保持健康快速發(fā)展勢頭，年均保持超60%的增長。AD鈣奶是愛健集團(tuán)的主打產(chǎn)品，但愛健集團(tuán)發(fā)現(xiàn)東北市場有一款果乳產(chǎn)品在與之爭奪市場，市場銷售量在快速增加，說明果乳飲料頗受消費(fèi)者喜愛。愛健集團(tuán)認(rèn)為，自己現(xiàn)有的品牌和AD鈣奶產(chǎn)品在東北市場具有較高的顧客滿意度，并且自身具有非常強(qiáng)的研發(fā)實(shí)力，研發(fā)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)開發(fā)了多款暢銷產(chǎn)品，如果開發(fā)新型果乳飲料有可能取得更大成功。

　　目前，愛健集團(tuán)采用的是產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，由于產(chǎn)品眾多，愛建集團(tuán)根據(jù)產(chǎn)品的類型不同，分為碳酸飲料、果汁飲料、奶制品、純凈水、餅干等多個(gè)事業(yè)部。

　　愛健集團(tuán)目前主要采用關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績考核。公司層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)主要有市場份額、客戶滿意度、銷售額、銷售費(fèi)用率、凈利潤、流動比率、速動比率和資產(chǎn)負(fù)債率等。

　　要求：

　　(1)簡述安索夫矩陣包括的發(fā)展戰(zhàn)略的基本類型，并簡要分析愛健集團(tuán)所采用戰(zhàn)略的類型以及該戰(zhàn)略類型的適用條件;

　　(2)簡要說明愛健集團(tuán)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn);

　　(3)簡要說明平衡計(jì)分卡的業(yè)績衡量方法，針對愛健集團(tuán)業(yè)績考核應(yīng)當(dāng)補(bǔ)充哪些指標(biāo)。

　　四 、綜合題 ( 本題共25分。)

　　1、資料一

　　M公司是國內(nèi)知名的以豆奶產(chǎn)品為主業(yè)的多元化經(jīng)營企業(yè)。1997年豆奶的市場呈快速增長的狀態(tài)，市場增長率高達(dá)20%，M公司的豆奶品類能夠做到13億元的銷售額，相對市場占有率為驚人的2.0。三年后，M公司憑借亮眼的業(yè)績實(shí)現(xiàn)了上市，在當(dāng)時(shí)可謂是輝煌一時(shí)。公司上市以后，單一的豆奶業(yè)務(wù)滿足不了公司管理層的野心，管理層認(rèn)為豆奶的市場規(guī)模依然太小，不足以使M公司成為國內(nèi)領(lǐng)先的大規(guī)模企業(yè)。因此，當(dāng)發(fā)現(xiàn)利潤更高的產(chǎn)業(yè)時(shí)，M公司都試圖進(jìn)入。在之后的16年時(shí)間里，為了能夠迅速進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)，公司不斷通過并購等方式跨界其他行業(yè)。賣飲料、釀酒、挖煤、賣茶、榨油、蓋樓房、賣樓、搞金融等等，只要能賺錢的，都做過。

　　M公司曾經(jīng)并購多家優(yōu)質(zhì)奶牛養(yǎng)殖場，創(chuàng)建了以徐州為中心的奶源基地，推出“天山雪”牛奶品牌，試圖與原來的豆奶業(yè)務(wù)在銷售渠道等方面形成協(xié)同，構(gòu)建與豆奶并駕齊驅(qū)的強(qiáng)勢品牌。此后，M公司開始進(jìn)軍白酒行業(yè)，2009年斥資3.48億元收購湖北枝江酒業(yè)51%股權(quán)，2012年出資3.57億元收購新貴州醇酒廠，并在四川創(chuàng)立了基酒生產(chǎn)基地茗酒坊，在中國白酒行業(yè)完成了布局。與此同時(shí)，M公司以中原地區(qū)為中心，并購了多家企業(yè)，整合創(chuàng)建了糧油產(chǎn)業(yè)集群，推出“六朝松”面粉、“湯旺河”優(yōu)質(zhì)大米等M公司品牌糧油產(chǎn)品。2007年，M公司甚至依托B公司進(jìn)軍房地產(chǎn)領(lǐng)域，出資4000萬元持股40%，但一年后卻一拍兩散。

　　資料二

　　到2015年，一個(gè)涉及飲料、白酒、食用油、房地產(chǎn)、貿(mào)易、茶葉等六大行業(yè)的多元化“帝國”建立，然而M公司多元化后的業(yè)務(wù)業(yè)績卻令人堪憂。從M公司的2015年年報(bào)我們看到，白酒業(yè)務(wù)的市場增長率雖然高達(dá)15%，但M公司在白酒行業(yè)資歷尚淺，相對市場占有率僅有0.2;其銷售的茶類產(chǎn)品市場增長緩慢，同時(shí)M公司該業(yè)務(wù)的相對市場占有率也只有0.3。糧食業(yè)務(wù)與食用油的業(yè)務(wù)的市場增長率雖然高達(dá)18%，但M公司在強(qiáng)勁對手的擠壓下相對市場占有率不斷下滑，目前已低至0.2。就連M公司曾經(jīng)引以為傲的豆奶品類也隨著市場增長率的持續(xù)低迷而失去了光環(huán)，唯一值得慶幸的是M公司的豆奶品類相對市場占有率依然高達(dá)1.5。

　　事實(shí)上，M公司最初的主業(yè)——豆奶業(yè)務(wù)發(fā)展前景曾經(jīng)非常不錯(cuò)，M公司并沒有做過深入的調(diào)研，就將大量人力、財(cái)力、物力轉(zhuǎn)向與主業(yè)完全不相關(guān)的領(lǐng)域，使得原有的主業(yè)一直不溫不火，一個(gè)高速發(fā)展的市場時(shí)期，似乎悄悄與M公司擦身而過。此外，M公司一直沒有成立戰(zhàn)略委員會，直到現(xiàn)在依然由一把手的決策來確定戰(zhàn)略方向，這被媒體認(rèn)為是導(dǎo)致其戰(zhàn)略出現(xiàn)問題的重要原因。

　　資料三

　　目前M公司的經(jīng)營受到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在牛奶產(chǎn)品方面，由于內(nèi)蒙古好的奶源已經(jīng)都被競爭對手占據(jù)了，M公司只能把奶源放在西北地區(qū)。乳制品對保質(zhì)期的要求極高，將奶源地放在物流并不發(fā)達(dá)的西北地區(qū)，而中高端牛奶的主要消費(fèi)群體都在東部沿海地區(qū)。這是M公司在選擇奶源時(shí)犯的一個(gè)重大錯(cuò)誤。和競爭對手相比，M公司的乳業(yè)運(yùn)營成本極高，因此造成其乳制品毛利率低，常年保持在10%上下。在白酒產(chǎn)品方面，其全線產(chǎn)品定位中低端，而白酒產(chǎn)業(yè)高端消費(fèi)升級的趨勢已非常明顯，因此M公司沒有趕上這一風(fēng)口。2016年M公司又提出了“大農(nóng)業(yè)、大糧食、大食品”戰(zhàn)略，本質(zhì)上還是M公司這些年一直籌劃的多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式，只是維度由之前的橫向變成了縱向。

　　要求：

　　(1)M公司進(jìn)行多元化戰(zhàn)略的動機(jī)是什么?采用了哪些類型的多元化戰(zhàn)略?M公司多元化戰(zhàn)略可能遭遇怎樣的風(fēng)險(xiǎn);

　　(2)根據(jù)波士頓矩陣劃分企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的兩維坐標(biāo)及其四類業(yè)務(wù)的內(nèi)容，分析M公司現(xiàn)存的豆奶業(yè)務(wù)、白酒業(yè)務(wù)、茶業(yè)務(wù)以及食用油和糧食業(yè)務(wù)在波士頓矩陣中的業(yè)務(wù)類型，并根據(jù)波士頓矩陣原理說明這三類下一步的發(fā)展方向;

　　(3)判斷M公司采用多元化戰(zhàn)略的主要實(shí)施途徑和動因;

　　(4)分析M公司所面臨的風(fēng)險(xiǎn);

　　(5)根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號——發(fā)展戰(zhàn)略》，簡要分析M公司在發(fā)展戰(zhàn)略制定中存在的問題。