答案部分

　　一、單項選擇題

　　1. A

　　2. D

　　3. C

　　4. A

　　5. D

　　6. C

　　7. C

　　8. A

　　9. D

　　10. A

　　11. B

　　12. B

　　13. C

　　14. D

　　15. D

　　16. D

　　17. B

　　18. C

　　19. A

　　20. A

　　21. A

　　22. D

　　23. B

　　24. B

　　二、多項選擇題

　　1. A, B, C, D

　　2. A, B, C, D

　　3. B, C, D

　　4. B, D

　　5. A, B, C

　　6. A, B, C

　　7. A, B, D

　　8. A, C, D

　　9. C, D

　　10. A, B, C, D

　　11. A, B, C

　　12. A, B, C, D

　　13. A, B, C, D

　　14. A, C

　　三、簡答題

　　1.

　　【正確答案】

　　(1)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的適宜情形有：

　�、倨髽I(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度;

　�、谄髽I(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè);

　�、燮髽I(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段;

　�、芷髽I(yè)具有較強的研究和開發(fā)能力;

　�、葜饕�競爭對手以類似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。

　　(2)企業(yè)文化類型分為四類，即：權(quán)力導(dǎo)向型、角色導(dǎo)向型、任務(wù)導(dǎo)向型和人員導(dǎo)向型。

　　(3)摩托羅拉應(yīng)該采用矩陣制組織結(jié)構(gòu)。

　　矩陣制組織結(jié)構(gòu)的主要特點：

　　①優(yōu)點：有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合;有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應(yīng)性;有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān);有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。

　�、谌秉c：組織的穩(wěn)定性較差;雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象;機構(gòu)相對臃腫，用人較多。

　　(4)企業(yè)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化的適應(yīng)性進行匹配，形成四種情形：以企業(yè)使命為基礎(chǔ);加強協(xié)調(diào)作用;根據(jù)文化的要求進行管理;重新制定戰(zhàn)略。

　　摩托羅拉應(yīng)該選擇重新制定戰(zhàn)略。企業(yè)在實施一個新戰(zhàn)略時，組織的要素會發(fā)生重大的變化，又多與企業(yè)現(xiàn)有的文化很不一致，或受到現(xiàn)有文化的抵制。企業(yè)需要從四個方面采取管理行動：一是企業(yè)的高層管理人員要痛下決心進行變革，并向全體員工講明變革的意義。二是為了形成新的文化，企業(yè)要招聘或從內(nèi)部提拔一批與新文化相符的人員。三是改變獎勵結(jié)構(gòu)，將獎勵的重點放在具有新文化意識的事業(yè)部或個人的身上，促進企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。四是設(shè)法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范，保證新戰(zhàn)略的順利實施。

　　(5)組織的戰(zhàn)略類型包括：防御型戰(zhàn)略組織、開拓型戰(zhàn)略組織、分析型戰(zhàn)略組織和反應(yīng)型戰(zhàn)略組織。摩托羅拉的組織戰(zhàn)略類型屬于反應(yīng)型戰(zhàn)略組織。

　　一個企業(yè)組織之所以成為反應(yīng)型組織，主要有三個原因：

　　①決策層沒有明確表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略;

　�、诠芾韺哟沃袥]有形成適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu);

　�、壑蛔⒅乇３脂F(xiàn)有的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，忽視了外部環(huán)境條件的變化。

　　2.

　　【正確答案】

　　(1)E公司的業(yè)務(wù)涉及多個不同的行業(yè)，采用的是多元化戰(zhàn)略。企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點：①分散風(fēng)險。②能更容易地從資本市場中獲得融資。③在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點。④利用未被充分利用的資源。⑤運用盈余資金。⑥獲得資金或其他財務(wù)利益。⑦運用企業(yè)在某個產(chǎn)業(yè)或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產(chǎn)業(yè)或市場，而在另一個產(chǎn)業(yè)或市場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽是至關(guān)重要的。

　　(2)保健品屬于問題業(yè)務(wù)，因為市場增長率高而企業(yè)的相對市場份額低;白酒屬于現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，因為市場增長率低而企業(yè)的相對市場份額高;室內(nèi)設(shè)計裝修屬于明星業(yè)務(wù)，因為市場增長率高且企業(yè)的相對市場份額高;生態(tài)旅游屬于問題業(yè)務(wù)，因為市場增長率高而企業(yè)的相對市場份額低。

　　(3)保健品業(yè)務(wù)單元采用的是差異化戰(zhàn)略，因為創(chuàng)新地推出納豆膠囊和冠益酸牛奶兩大保健系列產(chǎn)品，這種保健品明顯區(qū)別于市場上現(xiàn)有保健品。

　　生態(tài)旅游業(yè)務(wù)單元采用的是集中差異化戰(zhàn)略，因為是面向北京城里的兒童推出的一種特色產(chǎn)品。

　　(4)消費者市場細(xì)分的依據(jù)包括人口、地理、心理和行為四類變量。以兒童為對象，體現(xiàn)了人口細(xì)分;以北京市作為市場，體現(xiàn)了地理細(xì)分;以城市兒童為對象，考慮了城市兒童和農(nóng)村兒童的生活方式、個性等心理變量，體現(xiàn)了心理細(xì)分。

　　3.

　　【正確答案】

　　(1)運用SWOT分析法，對奧鑫啤酒公司進行分析：

　�、賁(優(yōu)勢)：產(chǎn)品價格、市場占有率、品牌美譽度都比較高;

　　②W(劣勢)：渠道鏈長，物流效率低，終端控制力低，渠道成員利潤率低，渠道穩(wěn)定性低;

　�、跲(機會)：經(jīng)濟發(fā)展速度快、啤酒消費需求量越來越大，市場潛力大;

　�、躎(威脅)：數(shù)家知名啤酒公司在A省周邊省份并購了大中型啤酒企業(yè)，對A省市場形成了包圍、滲透之勢。 (2)細(xì)分市場的有效標(biāo)志主要有：①可測量性;②可進入性;③可營利性。

　　目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略的類型：

　　①無差異市場營銷;②差異市場營銷;③集中市場營銷。

　　奧鑫啤酒公司采用的目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略的類型屬于差異市場營銷戰(zhàn)略。

　　(3)分析奧鑫啤酒公司所采用的財務(wù)戰(zhàn)略以及應(yīng)該采取的措施：

　　①奧鑫啤酒公司在2006年前年銷售增長率為100%，高于40%的可持續(xù)增長率，年資本回報率為12%，高于8%的資本成本，屬于增值型現(xiàn)金短缺業(yè)務(wù)，可以為股東創(chuàng)造價值，但自身經(jīng)營產(chǎn)生的現(xiàn)金不足以支持銷售增長。

　　由于截止2005年，奧鑫啤酒公司長期是此狀況，非暫時性資金短缺，所以其解決資金短缺問題可選擇的應(yīng)對措施有：

　　第一，提高公司可持續(xù)增長率，使之向銷售增長率靠攏。

　　第二，增加權(quán)益資本，提供增長所需資金。

　　②奧鑫啤酒公司在2006年后年銷售增長率為35%，高于15%的可持續(xù)增長率，年資本回報率為5%，低于13%的資本成本，屬于減損型現(xiàn)金短缺業(yè)務(wù)，減損股東價值，而且自身經(jīng)營產(chǎn)生的現(xiàn)金不足以支持銷售增長。由于股東價值和現(xiàn)金都在被吞噬，需要快速解決問題。

　　奧鑫啤酒公司可選擇的應(yīng)對措施有：

　　第一，對業(yè)務(wù)進行徹底重組。

　　第二，直接出售企業(yè)。

　　(4)①對其子公司建立科學(xué)的投資管控制度，通過合法有效的形式履行出資人職責(zé)、維護出資人權(quán)益。②重點關(guān)注子公司特別是異地子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財務(wù)預(yù)決算、重大投融資、重大擔(dān)保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免、內(nèi)部控制體系建設(shè)等重要事項。

　　(5)2011年以來奧鑫啤酒公司應(yīng)采用收縮戰(zhàn)略。收縮戰(zhàn)略的方式：緊縮與集中戰(zhàn)略;轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略;放棄戰(zhàn)略。

　　(6)①德爾菲法。②流程圖分析法。③風(fēng)險評估系圖法。④情景分析法。⑤敏感性分析法。⑥決策樹法。⑦統(tǒng)計推論法。

　　4.

　　【正確答案】

　　(1)①B公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：

　　1)投資決策控制存在缺陷，未履行集體決策審批或者聯(lián)簽制度。

　　2)未對投資項目進行可行性分析論證。

　　3)資金投出環(huán)節(jié)的控制存在缺陷，財會部在明知沒有簽訂投資合同的情況下仍支付對外投資資金，把關(guān)不嚴(yán)。

　�、贑公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：

　　1)內(nèi)部環(huán)境存在薄弱環(huán)節(jié)，由不熟悉擔(dān)保業(yè)務(wù)的李某負(fù)責(zé)辦理擔(dān)保業(yè)務(wù)，不符合內(nèi)部環(huán)境中有關(guān)員工勝任能力的要求。

　　2)崗位分工控制存在缺陷，由李某一人辦理擔(dān)保業(yè)務(wù)的全過程不符合不相容職務(wù)分離控制的要求。

　　3)擔(dān)保決策控制存在缺陷，沒有制定擔(dān)保政策和授權(quán)批準(zhǔn)制度。

　　4)未對乙公司的資產(chǎn)質(zhì)量、財務(wù)狀況、經(jīng)營情況等進行必要的評估。

　�、跠公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：

　　1)工程項目的可行性研究存在缺陷，不應(yīng)僅由工會有關(guān)人員進行可行性研究。

　　2)公司董事會授權(quán)工會主席張某全權(quán)負(fù)責(zé)工程項目實施、工程價款支付的審批、私自決定施工單位和工程變更追加預(yù)算，屬于授權(quán)批準(zhǔn)不當(dāng)。

　　3)竣工驗收控制不嚴(yán)，不應(yīng)僅由工會人員進行竣工驗收。

　�、蹺公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：

　　1)采購環(huán)節(jié)的控制存在缺陷，未對采購設(shè)備進行實地考察和技術(shù)測試。

　　2)固定資產(chǎn)驗收控制存在缺陷，未組織獨立的驗收部門或指定專人對所購設(shè)備進行驗收。

　　(2)①A公司董事長王某認(rèn)為只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價都值得的觀點不當(dāng)。

　　理由：建立、實施內(nèi)部控制應(yīng)考慮成本效益原則。

　�、贏公司總會計師趙某提出的在財會部增設(shè)審計部，由財會部具體領(lǐng)導(dǎo)以及重大問題可以直接向其匯報的建議不當(dāng)。

　　理由：內(nèi)部審計部門應(yīng)具有相對獨立性，重大問題可以直接向董事會或?qū)徲嬑瘑T會匯報。

　�、跘公司總會計師趙某提出財務(wù)審批權(quán)限、由各子公司董事長一人審批所有財務(wù)開支的建議不當(dāng)。

　　理由：不符合授權(quán)批準(zhǔn)控制的要求。企業(yè)對于重大的業(yè)務(wù)和事項，應(yīng)當(dāng)實行集體決策審批或者聯(lián)簽制度，任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策。

　�、蹵公司總會計師趙某提出所有內(nèi)控缺陷的整改方案應(yīng)及時向總經(jīng)理報告的建議不當(dāng)。

　　理由：對于重大缺陷和重要缺陷的整改方案，應(yīng)向董事會(審計委員會)、監(jiān)事會或經(jīng)理層報告并審定。如果出現(xiàn)不適合向管理層報告的情形，例如存在與管理層舞弊相關(guān)的內(nèi)部控制缺陷，內(nèi)部控制評價組應(yīng)當(dāng)直接向董事會(審計委員會)、監(jiān)事會報告。重要缺陷并不影響企業(yè)內(nèi)部控制的整體有效性，但是應(yīng)當(dāng)引起董事會和管理層的重視。對于一般缺陷，可以向企業(yè)管理層報告，并視情況考慮是否需要向董事會(審計委員會)、監(jiān)事會報告。

　�、軦公司財會部經(jīng)理孫某提出的對超預(yù)算的支出一律不予批準(zhǔn)的意見不當(dāng)。

　　理由：特殊情況下，根據(jù)業(yè)務(wù)工作需要，經(jīng)履行審批手續(xù)后，可以調(diào)整工程項目預(yù)算。

　�、轆公司財會部經(jīng)理孫某提出由各子公司技術(shù)部全權(quán)辦理固定資產(chǎn)采購業(yè)務(wù)的意見不當(dāng)。

　　理由：違背了不相容職務(wù)分離控制的要求。

　　(3)A公司內(nèi)部控制存在重大缺陷，所以不應(yīng)作出內(nèi)部控制有效的結(jié)論。理由：對不存在重大缺陷的情形，出具評價期末內(nèi)部控制有效結(jié)論，對存在重大缺陷的情形，不得作出內(nèi)部控制有效的結(jié)論，并需描述該重大缺陷的成因、表現(xiàn)形式及其對實現(xiàn)相關(guān)控制目標(biāo)的重要程度。A公司內(nèi)部控制存在重大缺陷。

　　四、綜合題

　　1.

　　【正確答案】

　　(1)企業(yè)進入國外市場的模式主要有出口、股權(quán)投資、非股權(quán)安排等幾種。①出口模式。出口模式是指產(chǎn)品在本國生產(chǎn)，但輸入到目標(biāo)國進行銷售，或者說是通過產(chǎn)品輸出進入國外市場的方式;②契約模式(非股權(quán)模式)。契約模式是指企業(yè)與目標(biāo)國的企業(yè)簽訂非權(quán)益性合同，使前者的專利、技術(shù)、經(jīng)驗、管理、人力等無形資產(chǎn)為后者所使用，并從后者獲得經(jīng)濟利益的分享。契約方式是一種通過知識和技術(shù)的輸出從而進入國外市場的方式;③股權(quán)投資模式。股權(quán)投資模式是指企業(yè)通過在目標(biāo)國獲得該國企業(yè)的部分或全部所有權(quán)，達(dá)到部分控制或完全控制在目標(biāo)國內(nèi)的產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售的目的。也就是通過資本的輸出來進入國外市場。股權(quán)投資模式包括合資進入和獨資進入兩種形式。A公司進入中國市場的模式屬于股權(quán)投資模式。

　　(2)跨國公司選擇進入國外市場的方式是一項重要的戰(zhàn)略決策。決定和影響公司對進入方式選擇的各種因素，除了各種進入方式本身的特性和它們所共同具有的三個問題：控制、風(fēng)險和靈活性外，還有兩類因素：第一類是跨國公司內(nèi)在因素;第二類是外部因素。

　�、俟�司內(nèi)在因素對進入方式選擇的影響：技術(shù)水平;產(chǎn)品年齡;產(chǎn)品在母公司戰(zhàn)略中所占的地位;品牌與廣告開支;對外直接投資的固定成本;企業(yè)的國際經(jīng)營經(jīng)驗。

　�、谕獠凯h(huán)境因素對進入方式選擇的影響：母國與東道國社會文化的差異;東道國的管制;

　　公司和東道國談判地位的演變。

　　(3)企業(yè)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略基本上有四種類型，即國際戰(zhàn)略、多國本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略與跨國化戰(zhàn)略。全球化戰(zhàn)略是向全世界推銷標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的國家集中地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，由此形成經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟效益，以獲得高額利潤。A公司在全球范圍的戰(zhàn)略安排是法國總公司控制品牌和專利權(quán)，而中國主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)，北美及歐洲負(fù)責(zé)銷售。因此，A公司采用的國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型屬于全球化戰(zhàn)略。

　　(4)索思阿德提出區(qū)位理論，用以研究國內(nèi)資源的區(qū)域配置問題。后來，艾薩德等用此理論來解釋對外直接投資的現(xiàn)象。

　　企業(yè)擁有的優(yōu)勢并不能單獨地說明為什么直接投資優(yōu)于出口。企業(yè)擁有某些特殊優(yōu)勢，可以不對外直接投資，而只是在本國生產(chǎn)，然后通過出口到第三國市場。因此，又必須引進有關(guān)東道國的區(qū)位優(yōu)勢因素。以便充分說明為什么一個企業(yè)會不辭辛勞，并承擔(dān)風(fēng)險到國外去從事直接投資活動。A公司選擇進入中國市場的主要原因是看重中國的以下區(qū)位優(yōu)勢：

　�、賱趧映杀尽Ｖ袊鴦趧恿Τ杀鞠鄬τ诎l(fā)達(dá)國家較低。②市場購銷因素。中國市場規(guī)模大、市場增長快、經(jīng)濟發(fā)展速度快以及產(chǎn)業(yè)競爭競爭不激烈等優(yōu)勢。③貿(mào)易壁壘。關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘的存在，也會影響在直接投資與出口之間的選擇。④政府政策。一般的政治、社會和經(jīng)濟環(huán)境，會影響企業(yè)對風(fēng)險的估計，并影響到他們選擇建立子公司的地點。同樣，有關(guān)購買當(dāng)?shù)仄髽I(yè)、當(dāng)?shù)貐⒐傻谋壤�和利潤匯回，也會影響外國企業(yè)選擇參與市場的方式。中國政府鼓勵外商直接投資。

　　(5)發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑，即外部發(fā)展(并購)、內(nèi)部發(fā)展(新建)與戰(zhàn)略聯(lián)盟。

　　A公司采取的是外部發(fā)展(并購)。A公司的并購類型主要是橫向收購，即被并購方與之處于同一產(chǎn)業(yè)。

　　其主要原因有：

　�、俦荛_進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風(fēng)險。

　�、讷@得協(xié)同效應(yīng)。

　�、劭朔�企業(yè)負(fù)外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。

　　(6)在并購實踐中，很多企業(yè)并沒有達(dá)到預(yù)期的目的，甚至遭到了失敗。A公司要想獲得并購的成功，應(yīng)當(dāng)把握以下幾個方面：

　�、俨①徶�前做充分的調(diào)查分析，選擇正確的目標(biāo)企業(yè)，不做決策不當(dāng)?shù)牟①�。A公司應(yīng)當(dāng)認(rèn)真分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成本和收益，合理估計并購后所帶來的經(jīng)濟效益。

　�、诓①徍�，進行企業(yè)整合。企業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略組織、制度、業(yè)務(wù)和文化等多方面的整合。其中文化的整合是最根本也是最困難的工作。

　　③在并購費用的談判中處于有利地位。高代價的并購會增加企業(yè)的財務(wù)負(fù)擔(dān)，而合適的并購能夠使企業(yè)贏在起跑線上。