經(jīng)營分析和信息技術(shù)_平衡計分卡的概念
20世紀90年代初，卡普蘭和諾頓(Robert Kaplan和David Norton)博士提出了一種全新的概念：平衡計分卡。最初平衡計分卡是用于績效考核，之后，這一概念被延伸到組織的戰(zhàn)略領(lǐng)域，并最終發(fā)展成為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。
“平衡計分卡保留了傳統(tǒng)的財務(wù)測量方法。但財務(wù)測量方法提供的是過去已發(fā)生事件的信息，這種信息對工業(yè)化時代的公司來講是充分的，因為那時投資于長期的供應(yīng)商和客戶關(guān)系對公司獲得成功來講還不是至關(guān)重要的。然而，在信息化時代，財務(wù)測量方法不足以用來指導(dǎo)和評價公司通過投資于客戶、供應(yīng)商、員工、過程、技術(shù)和創(chuàng)新來創(chuàng)造未來價值�！逼胶庥嫹挚ǹ朔艘酝芾矸椒ǖ木窒扌�，對組織的測量對象作出了明確的描述，以便“平衡”財務(wù)觀點。它使企業(yè)在有效跟蹤財務(wù)目標的同時，關(guān)注關(guān)鍵能力的進展，并開發(fā)對未來成長有利的無形資產(chǎn)。在計分卡中包含非財務(wù)目標是平衡計分卡的顯著特點。非財務(wù)目標提高了戰(zhàn)略實施的清晰性，清楚地告訴企業(yè)如何實現(xiàn)非財務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略行動計劃，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
平衡計分卡通常采用的非財務(wù)維度包括客戶關(guān)系、內(nèi)部流程建設(shè)和學(xué)習(xí)與成長三個方面。這些方面與財務(wù)維度合并為四個維度，每一個維度都包含若干反映公司戰(zhàn)略或戰(zhàn)略目標分解的指標和各指標在考核中所占的權(quán)重。在特殊情況下，某些特別重要的指標可以上升為一個維度。
因此，平衡計分卡是一套能夠使組織明晰他們的愿景(vision)和戰(zhàn)略，并把愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的管理系統(tǒng)(management system)，而不僅僅是一套測量系統(tǒng)(measurement system)。這種方法為組織提供了關(guān)于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和外部結(jié)果的反饋信息，以便組織持續(xù)改善戰(zhàn)略績效。平衡計分卡的全面應(yīng)用使得戰(zhàn)略規(guī)劃成為組織的核心。
平衡計分卡的基本要素
平衡計分卡一般包括以下要素：
◆ 維度是觀察組織和分析戰(zhàn)略的視角，每個維度都包含戰(zhàn)略目標、績效指標、目標值和行動方案。
◆ 目標(objectives)指由組織戰(zhàn)略分流出來的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標。每一個戰(zhàn)略目標 都包括一個或多個績效指標。
◆ 績效指標是衡量組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)結(jié)果的定量(或定性)的尺度。
◆ 目標值(targets)是對期望達到的績效目標的具體定量要求。
◆ 行動方案由一系列相關(guān)的任務(wù)或行動組成，以達到每個指標的期望目標值。
平衡計分卡將組織的目標、指標、目標值和行動方案有機地聯(lián)系起來，通過明晰組織戰(zhàn)略和要關(guān)注的關(guān)鍵績效領(lǐng)域——明確各個維度的目標——設(shè)定各個目標的績效指標——設(shè)定各個指標的目標值——明確達到目標值的行動方案，使組織戰(zhàn)略成為組織中每個人的工作，從而得以有效執(zhí)行。
平衡計分卡的基本流程如下：
◆ 分析組織的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀(包括企業(yè)生命周期、優(yōu)勢-劣勢-機會-威脅的SWOT分析和價值定位分析);
◆ 基于以上分析結(jié)果確定組織戰(zhàn)略;
◆ 根據(jù)組織戰(zhàn)略設(shè)定四個維度的戰(zhàn)略績效目標：財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長;
◆ 在組織內(nèi)傳達戰(zhàn)略并把績效目標逐級落實到組織內(nèi)各級單位甚至個人;
◆ 把平衡計分卡與績效管理、能力發(fā)展和浮動薪酬掛鉤，并運用信息系統(tǒng)為高層提供便利，使之易于跟蹤和檢查，必要時可以及時調(diào)整戰(zhàn)略以實現(xiàn)組織目標;
◆ 定期匯報組織績效結(jié)果，根據(jù)評估分析，對戰(zhàn)略作相應(yīng)調(diào)整，并重復(fù)上述流程。
，我們將會及時處理。