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　　經營過程分析

　　5.1 工作流程分析

　　工作流程分析，著眼于工作的整個流程，以尋找改進的方法。主要是界定工作的產出是什么，并制定出所有這些產出的質量標準，同時分析在為了達到質量標準的前提下生產出這些產出，必須經過怎樣的生產過程以及需要什么樣的投入。包括：

　　工作產出分析。每一個工作啦位，無論是部門、團隊或是個人，都努力生產出能夠為他人所利用的某種產出。產出就是某個工作單位的產品，這種產品通常是某種可以被辨別出來的東西，如一份已經完成的采購單、一個質量分析工作報告。另外，產出也可以是一種服務，如稅務咨詢、保潔護理。然而，僅僅確定出一項或者一套產出是遠遠不夠的，一旦這些產出被確定下來，還需要確定這些產出的數(shù)量和質量標準。這也是在界定組織內部各個單位的有效性水平。

　　工作過程分析。一旦一個工作單位的產出已經確定下來，那么就有了對生產過程進行考察的可能。工作過程是指一個工作單位的成員在生產某種既定產出的時候所從事的各種活動�！�每一個工作過程都包括一個操作程序。操作程序明確說明了在產品形成的每一個階段，工作應當如何去做。操作程序包括在產出的生產過程中所必須完成的所有各項任務，這些任務通常會被分解為許多任務單元，然后工作單位中的每一個人都要承擔其中的一部分。管理者應當充分理解某一工作單位在產品形成的過程中需要完成的工作過程。對有必要完成的任務有了一個清晰的了解之后，管理者就可以明確地認識到哪些任務應當由哪些個人來完成，那些對預期目標來說并不必要的任務則可以刪除。

　　工作投入分析。工作流程分析的最后一個步驟是確定工作單位在生產產品的時候所需要使用的投入。這些投入可以被分解為原材料、設備和完成這些任務所需要的人的技能。這里的原材料包括有形實物的各種材料，也包括各種無形的信息“原材料”。

　　5.2 瓶頸管理

　　瓶頸一詞較早用于對生產設備能力的描述，指一條流水線的最大生產能力取決于該流水線眾多設備中能力最小的設備。只要擴大能力最小的設備的能力，就打破了原來的瓶頸，使整條流水線的生產能力得到提高�，F(xiàn)在瓶頸泛指那些限制了整體最大能力的少數(shù)能力最小的幾個因素。例如：某一流程由5個步驟組成，步驟A每小時能生產16個零件，步驟B每小時能生產14個零件，依此類推，市場需求為每小時13個零件。

　　A —— > B——> C——> D——> E

　　(16)　(14)　(12) (10) (12)

　　在這一流程中，瓶頸有4處，B、C、D、E，它們限制了流程的最大生產能力，即每小時生產16個的能力。

　　確定瓶頸的方法有關鍵路徑法、項目評審法等。

　　5.3 約束理論

　　管理層所面對的組織是由人員、機器設備、原材料、各種運作方式和測量方法構成的一個復雜系統(tǒng)。客戶、供應商、勞動力市場、各種規(guī)章制度以及其他外部因素的變化又加劇了這一動態(tài)系統(tǒng)的復雜性。

　　組織的績效或者產出取決于組織的資源配置情況。在環(huán)境復雜而多變的情況下，組織的資源往往并不是按某一產出的要求事先安排好比例的。通常，相對于一定的工作或產出來說，有些資源可能剩余，而另一些資源可能不足。以產出最大化來說，除了最豐富的那一種資源外，其余的都是不充分的資源。無論是不是豐富，所有的資源都是有限的。因此在特定的情況下，資源的總量和分布就是組織的約束條件。一個企業(yè)有1，000萬元的自有資金，20名工人，10部機器，1，000平方米廠房。這些條件就是約束條件。任何超過這些條件的計劃都不可能實現(xiàn)，除非對資源進行重新安排，以有限的資源來提高產出的效率或效果。但總的來說，資源的總量是客觀限定的，是客觀的約束條件。組織所能做的只是兩點：一是通過瓶頸管理，使資源更有效地配置;二是通過組織增長，擴大改善約束條件的總量或結構約束。

　　5.4 約束與瓶頸的異同點

　　約束條件中，各資源的搭配往往是不成比例的。對生產某一產品來說，廠房是夠用的，不影響效率，工人數(shù)可滿足在2天內完成任務的要求，機器數(shù)可滿足在5天內完成任務的要求，而原材料的庫存或供應則只能滿足10天完成任務。這些都是約束條件。但其中效率最低的，也就是最不足的資源是原材料供應。通常把最短缺的資源或最低效率的工序稱為“瓶頸”，或者“短木板”。因為原材料的供應情況是滿足10天完成任務，是周期最長或者效率最低的一環(huán)，因此，原材料供應就是瓶頸，或者說是短木板。組織可以通過總體資源的再配置，提高瓶頸工藝的資源比例或效率，從而提高整個過程的效率。比如，把部分過剩的廠房出租，用租金來加快原材料的采購，使整個過程從10天提高到5天。

　　約束理論和瓶頸理論是從不同的角度來分析組織的資源限制的。但兩者討論的對象或重點是不一樣的。約束理論是討論在既有的資源及其配置下，如何做到任務的最佳搭配，使資源利用效率最大化。而瓶頸理論討論的則是如何找出效率最低或資源最缺乏的一環(huán)，也就是瓶頸，再通過資源的重新配置，改善瓶頸的限制，從而提高整體的效率。

　　5.5 六西格瑪

　　六西格瑪是一種質量過程改進方法，致力于通過把某過程的缺陷數(shù)量降低到統(tǒng)計上可以忽略不計的程度，來滿足顧客的期望。六西格瑪基于統(tǒng)計學分析，很大程度上取決于能否獲得完整、可靠和可以計量的數(shù)據。

　　其中一種用于指導持續(xù)改進計劃的六西格瑪過程包括五個階段，以每個階段英文首字母表示就是DMAIC：

　　定義( Define)。定義問題的特點或屬性;

　　衡量( Measure)。衡量現(xiàn)有的業(yè)績和記錄數(shù)據和事實，提供問題潛在原因的相關數(shù)據;

　　分析( Analyze)。分析上述相關數(shù)據，以確定問題出現(xiàn)的根本原因;

　　改進( Improve)。通過實施解決方案來改進該過程;

　　控制( Control)。對該過程進行控制。

　　另一種六西格瑪模型可以用來指導建立新的過程，簡稱為DMADV：

　　定義( Define);

　　衡量(Measure);

　　分析( Analyze);

　　設計(Design);

　　驗證( Verify)。