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　　A1　質(zhì)量管理

　　1.1　質(zhì)量管理

　　質(zhì)量管理又稱為質(zhì)量控制，是保證組織目標得以有效實現(xiàn)的管理手段。在企業(yè)，質(zhì)量管理保證企業(yè)以最小的成本向市場提供盡可能多的合格產(chǎn)品或服務。圍繞最終產(chǎn)品或服務質(zhì)量，企業(yè)開展內(nèi)部各環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制，其中包括產(chǎn)品與服務質(zhì)量和工作質(zhì)量，通過控制工作質(zhì)量達到控制產(chǎn)品與服務質(zhì)量。其基本原理是通過對可能影響產(chǎn)品與服務質(zhì)量的所有因素的質(zhì)量控制來達到控制產(chǎn)品與服務的質(zhì)量的目的。

　　1.2　全面質(zhì)量管理(Total Quality Management，或Total Quality Control，即TQM或TQC)

　　全面質(zhì)量管理是根據(jù)組織向顧客提供最優(yōu)產(chǎn)品或服務的原則制定的長期戰(zhàn)略性措施，是通過諸如質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進而實施的全部管理活動。全面質(zhì)量管理的特點是一個組織以顧客為中心，以全員為基礎，通過廣泛的員工培訓和不斷創(chuàng)新，發(fā)掘所有員工的創(chuàng)造力，集思廣益(例如，以質(zhì)量控制小組、團隊方式或者跨專業(yè)的協(xié)作)，持續(xù)改善工作質(zhì)量和產(chǎn)品與服務的質(zhì)量，并通過優(yōu)越的產(chǎn)品質(zhì)量建立好的商業(yè)信譽，從而在競爭中保持不敗。

　　全面質(zhì)量管理取得成功的關鍵是：

　　要有最高管理者強有力和持續(xù)的領導。全面質(zhì)量管理不是一個局部開展的項目，也不是一個階段性的任務，而是具有戰(zhàn)略地位和全局性、需要貫徹始終的系統(tǒng)性工作。只有最高管理層參與、支持和強有力地領導，才能真正動員全局，堅持不懈。

　　每個崗位對本崗位的質(zhì)量管理目標和要求都要具有明確的認識。具體明確的目標與要求必須是通過量化的方式規(guī)定，并可以通過自我檢查、相互檢查和組織檢查進行對照的。每個崗位量化的質(zhì)量管理目標和要求應當以工作描述、操作規(guī)程、任務手冊等方式以書面形式詳細地記錄下來，以便對照執(zhí)行和檢查。

　　要開展全員教育和培訓。教育的重點是敬業(yè)精神、主人翁責任感、增強凝聚力，培訓的重點是崗位所需的知識和技能。全面質(zhì)量管理是以系統(tǒng)的方式開展的全局性的質(zhì)量控制方式的變革，從合作方式、操作規(guī)程、目標任務、考核方法和崗位責任方面都發(fā)生變化。因此，必須通過嚴格的全員培訓來幫助員工樹立新的觀念，建立新的合作關系，熟悉新的目標任務與制度，掌握新的操作技術與規(guī)程等。

　　要有嚴格的數(shù)量觀念和數(shù)據(jù)分析基礎。全面質(zhì)量管理要求以數(shù)據(jù)作為所有工作的任務要求和分析工具，只有數(shù)量化的語言才是復雜環(huán)境下的準確的表達方式。采用全面的數(shù)據(jù)語言，對崗位與過程數(shù)據(jù)進行全面、及時、準確的觀察記錄，全面采用各種科學的管理技術與工具進行檢查分析，對過程進行不斷的改進和完善。

　　樹立質(zhì)量即利潤的觀念。全面質(zhì)量管理與其說是一種質(zhì)量管理的技術，不如說是建立在一種特殊觀念的基礎上的質(zhì)量管理方法。其中最重要的是觀念。這種觀念的核心就是質(zhì)量即利潤。只有不斷提高工作質(zhì)量和產(chǎn)品與服務的質(zhì)量，才能創(chuàng)造具有持續(xù)競爭力的產(chǎn)品與服務信譽和市場需求，才能降低因不合格產(chǎn)品、退還、返修和不必要的用戶服務所帶來的成本，只有每個崗位都保證完成質(zhì)量目標，才能直接或間接地保證下游崗位或后續(xù)崗位完成質(zhì)量目標，從而保證最終目標和整體目標的實現(xiàn)。

　　1.2.1全面質(zhì)量管理的主要原則

　　全面質(zhì)量管理的主要原則：

　　▲ 追求顧客的完全滿意。

　　▲ 不斷地改進產(chǎn)品或服務的質(zhì)量。

　　▲ 全員全過程地參與。

　　當執(zhí)行全面質(zhì)量管理時，應該避免以下現(xiàn)象：

　　▲ 過分強調(diào)技術工具而忽視了管理者的問題。全面質(zhì)量管理是一種建立在系統(tǒng)理念之上的管理方法，首先必須確立整體戰(zhàn)略、結構調(diào)整和建立目標體系。盡管技術工具十分重要，但具體的技術工具只是局部性的。只有優(yōu)質(zhì)的管理工作才能保持總體的協(xié)調(diào)與平衡，保證各種技術工作服務于總體目標。

　　▲ 在沒有確認需求時就試圖運用技術工具。對技術工具的選擇和使用必須服務于整體戰(zhàn)略、整體結構和目標體系，必須服從于質(zhì)量管理在各部門、各環(huán)節(jié)的具體需要。

　　▲ 質(zhì)量改進急于趕進度。質(zhì)量管理是具有一定的階段性目標的，但根據(jù)全面質(zhì)量管理的精神，質(zhì)量比進度更重要，進度不能影響質(zhì)量。同時，全面質(zhì)量管理體系的建立也需要一個從建立到完善的過程，急于求成往往會使部分工作達不到質(zhì)量要求。

　　▲ 將全面質(zhì)量管理認為是砍預算的手段或提高員工生產(chǎn)力的方法。全面質(zhì)量管理的目的是從總體上減少質(zhì)量成本，提高產(chǎn)品的質(zhì)量價值。在提高合格品率的情況下，員工的生產(chǎn)力也會隨之提高。但從每個環(huán)節(jié)、每個階段、每個項目和每個崗位的具體情況來看，全面質(zhì)量管理本身是需要付出成本的。在預算與全面質(zhì)量管理的體系之間，預算是服務于體系的，不能因為預算的限制而降低質(zhì)量管理的水平和質(zhì)量標準。

　　▲ 在建立全面質(zhì)量管理的輔助系統(tǒng)前就大規(guī)模培訓員工。輔助系統(tǒng)包括標準體系、評價體系、質(zhì)量控制設施與工具、員工培訓的設施條件和為提高崗位質(zhì)量標準和質(zhì)量控制而建立的其他系統(tǒng)。在這些系統(tǒng)建立之前，對員工進行大規(guī)模的培訓可能使培訓工作缺乏針對性，難以使員工在培訓中針對具體的工作環(huán)境、工作要求和質(zhì)量標準增加知識，提高技能。

　　當實施全面質(zhì)量管理時，企業(yè)的管理方式也發(fā)生了變化，例如，組織中層次變得更平坦，更有彈性和官僚色彩更少，上下級關系變得更協(xié)作、更信任，員工注重團隊合作，管理層將勞動力作為資本進行培訓投資，等等。這和傳統(tǒng)的企業(yè)管理差別很大。

　　協(xié)同重構(concurrent engineering)在TQM中運用比較廣泛，它將產(chǎn)品設計和其他流程如制造環(huán)節(jié)整合在一起，從而提高產(chǎn)品設計質(zhì)量，減少產(chǎn)品開發(fā)時間、設備調(diào)整時間和人員適應時間，降低制造成本，提高生產(chǎn)質(zhì)量。全面質(zhì)量管理要求這種協(xié)同重構從市場需要人手，從完全滿足顧客需要的標準出發(fā)，使營銷與設計、設計與制造、制造工藝與輔助工藝、生產(chǎn)與后勤、設計與培訓、技術與營銷等環(huán)節(jié)有機地結合起來，形成一個統(tǒng)一的平臺，提高效率，提高質(zhì)量的顧客滿意度。比如，市場營銷人員與設計人員一同確定產(chǎn)品的功能、外觀、操作界面，以便產(chǎn)品的設計能更符合顧客要求。設計部門與制造部門一同決定產(chǎn)品設計方案，以便設計方案符合當前的生產(chǎn)條件，盡可能減少設備與人員的調(diào)整，減少可能造成質(zhì)量不穩(wěn)定的因素。設計部門同時與維修部門、售后服務部門共同決定某些結構的設計，以使產(chǎn)品銷售出去后便于在全球范圍內(nèi)進行維修。

　　企業(yè)流程再造為企業(yè)的管理變革提出了全新的解決思路，即站在企業(yè)的外部，先看企業(yè)運作的過程是否合理，如果不合理，就重新設計企業(yè)流程;再看看企業(yè)是否以流程作為企業(yè)運作核心，如果不是，就將企業(yè)再造成圍繞流程的新型企業(yè)。再造的核心思想有兩個，一是通過對企業(yè)原有業(yè)務流程的重新塑造，包括進行相應的資源結構調(diào)整，使企業(yè)在盈利水平、生產(chǎn)效率、產(chǎn)品開發(fā)能力和速度，以及顧客滿意度等關鍵指標上有一個巨大的進步，最終提高企業(yè)整體競爭實力;二是提高對企業(yè)業(yè)務流程的重新塑造，使企業(yè)不僅取得經(jīng)營業(yè)績上的巨大提高，更重要的是，使企業(yè)形態(tài)發(fā)生革命性的轉變，即將企業(yè)由以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)轉變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦托螒B(tài)，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方式和管理方式的根本轉變。流程再造要取得成功，就須經(jīng)歷以下幾個階段：

　　▲ 構思設想。這個階段的主要目的是為企業(yè)的流程再造項目作準備。企業(yè)流程再造首先要得到高層領導的支持，基于高層領導和員工對企業(yè)流程的理解，以及企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和信息技術或信息系統(tǒng)支持流程再造的潛力，確定需要進行再造的企業(yè)流程。

　　▲ 項目啟動。這個階段包括建立流程再造小組，通知股東，制定項目實施計劃和預算，通過設立標準、外部顧客的需求分析及成本效益分析，確定流程再造的目標成果。

　　▲ 分析診斷。這個階段的主要任務是對現(xiàn)有流程及其子流程建立模型，描述各個流程的屬性，如活動、資源、溝通關系、管理職責、信息技術和成本等;通過確定流程的需求和顧客價值的實現(xiàn)情況，分析現(xiàn)有流程存在的問題及其產(chǎn)生的原因，確定非增值的活動。

　　▲ 流程設計。這個階段的主要任務是完成新流程的設計。通過頭腦風暴法等技術，提出新流程的各種可能方案。新流程的方案應該滿足企業(yè)的戰(zhàn)略目標。同時要設計與新流程運營相適應的人力資源和信息技術或信息系統(tǒng)的體系結構。產(chǎn)生新流程的模型及其相應說明、新流程的原型系統(tǒng)、以及支持新流程運營的信息系統(tǒng)的詳細設計方案。

　　▲ 流程再造。這個階段主要應用變化管理技術來確保新流程的平穩(wěn)過渡。在這個階段，需要建立信息技術平臺和信息系統(tǒng)，完成員工的培訓，以及組織結構及其運行機制的轉變。

　　▲ 監(jiān)測評估。這個階段需要監(jiān)測和評估新流程的績效，以確定它是否滿足預定的目標。通常和企業(yè)的全面質(zhì)量管理聯(lián)系起來。

　　典型試題

　　1. 質(zhì)量控制中最重要的組成部分是

　　a.確保產(chǎn)品與服務符合設計規(guī)格。

　　b.滿足上級管理人員的要求。

　　c.符合IS09000系列的要求。

　　d.決定合適的檢查時間。

　　『正確答案』a

　　解題思路：

　　a.正確。質(zhì)量控制中最重要的部分是從設計時就努力將缺陷降到最低程度，并且確保產(chǎn)品與服務符合設計規(guī)格。

　　b.不正確。組織進行質(zhì)量檢查時，不以上級管理人員是否滿意為標準。

　　c.不正確。這不是質(zhì)量控制的一個組成部分。IS09000系列并不是一套具體的產(chǎn)品或服務標準，而是指導建立企業(yè)標準體系的方法和準則。同時，企業(yè)的IS09000標準也是對工作與流程進行的標準化與規(guī)范化，并不包括具體的產(chǎn)品質(zhì)量標準。

　　d.不正確。在任何情況下，質(zhì)量都是通過員工對自己所從事的工作進行持續(xù)不斷的控制來實現(xiàn)的，而不是通過任何正式的質(zhì)量控制檢查員對某個或某些正式的檢查點進行檢查實現(xiàn)的，因此不需要確定合適的檢查時間。

　　2.:在全面質(zhì)量管理體系中

　　a.進行全程檢測，并將問題消滅在源頭。

　　b.質(zhì)量控制是由受過嚴格訓練的檢查員在生產(chǎn)過程的最后工序進行的。

　　c.上級管理人員對產(chǎn)品和服務的質(zhì)量負主要責任。

　　d.使用大量的供應商，以得到最低的價格。

　　『正確答案』a

　　解題思路：

　　a.正確。全面質(zhì)量管理強調(diào)全員、全過程的質(zhì)量管理，并通過以預防為主的辦法，把各種質(zhì)量問題盡可能消滅在發(fā)生之前。

　　b.不正確。全面質(zhì)量管理是全過程的質(zhì)量管理、全員參加的質(zhì)量管理，而不僅僅是由某個人在某道工序進行的管理。

　　c.不正確。這個表述太寬泛，適用于任何情況，而不僅僅適用于TQM。

　　d.不正確。TQM理論認為應該限制供應商的數(shù)量，并且，在將價格作為選擇供應商標準的同時，還必須考慮到供應商所提供的產(chǎn)品和服務的質(zhì)量。

　　3. 制造業(yè)的傳統(tǒng)質(zhì)量控制程序僅在生產(chǎn)過程的最后階段對產(chǎn)品進行成批檢測。其最大的缺點是

　　a.只在生產(chǎn)過程的最后階段檢測所需費用大。

　　b.有缺陷的產(chǎn)品難以返工。

　　c.不是100%的有效。

　　d.未致力于改進整個生產(chǎn)過程。

　　『正確答案』d

　　解題思路：

　　a.不正確。只在生產(chǎn)過程的最后階段檢測，則其他過程未發(fā)生檢測費用。

　　b.不正確。在生產(chǎn)過程的最后階段檢測出有缺陷的產(chǎn)品，仍可以返工。

　　c.不正確。沒有一個質(zhì)量控制系統(tǒng)是100%有效的。

　　d.正確。只在生產(chǎn)過程的最后階段檢測，則未對其他過程進行必要的質(zhì)量控制。

　　4.以下哪種說法以最佳方式描述了全面質(zhì)量管理所強調(diào)的重點?

　　a.降低檢驗成本。

　　b.實施更好的統(tǒng)計質(zhì)量控制技術。

　　c.每一件工作都力爭一次做好。

　　d.鼓勵開展跨部門的團隊工作。

　　『正確答案』c

　　解題思路：

　　a.不正確。通過全面質(zhì)量管理，可以降低檢驗成本，但在某個階段，也可能增加檢驗成本。這不是全面質(zhì)量管理的要點。

　　b.不正確。這并非針對全面質(zhì)量管理而言的，也不是全面質(zhì)量管理的要點。

　　c.正確。僅僅通過進行更多的檢驗，采用更優(yōu)的統(tǒng)計型質(zhì)量管理技術和跨部門的團隊工作方式，并不能獲得優(yōu)異的產(chǎn)品質(zhì)量。制造商必須在產(chǎn)品生產(chǎn)方式上進行根本變革，力爭每做一件事，第一次就將其做好。

　　d.不正確。這不僅僅是全面質(zhì)量管理可以采用的，傳統(tǒng)的質(zhì)量管理方式同樣能夠如此。

　　5. 制造業(yè)的全面質(zhì)量管理的最典型例子是

　　a.在銷售前確定并修復產(chǎn)品缺陷。

　　b.在產(chǎn)品設計上下功夫，以盡可能減少產(chǎn)品的缺陷。

　　c.進行質(zhì)量檢驗，以盡可能早地查出產(chǎn)品的缺陷。

　　d.定期進行機器檢修，以減少因機器問題導致的產(chǎn)品的缺陷。

　　『正確答案』b

　　解題思路：

　　a.不正確。全面質(zhì)量管理強調(diào)“每做一件事，力爭第一次就將其做好”，追求產(chǎn)品無缺陷。因此，在實行全面質(zhì)量管理的制造企業(yè)一般不會出現(xiàn)這種情況。

　　b.正確。通過設計，消除結構、功能、外觀、安全、生產(chǎn)的易操作與易控制性等方面可能存在的問題，使損失消滅在未發(fā)生之前，正是全面質(zhì)量管理的基本精神之一。

　　c.不正確。這是對在產(chǎn)品進行檢查、確定并修復產(chǎn)品缺陷的做法，隱含“缺陷已經(jīng)產(chǎn)生”的意思。因此，在實行全面質(zhì)量管理的制造企業(yè)一般也不會出現(xiàn)這種情況。

　　d.不正確。全面質(zhì)量管理強調(diào)人的作用，強調(diào)系統(tǒng)性和全員性，對機器的檢修僅為眾多環(huán)節(jié)中的一個環(huán)節(jié)，即使在傳統(tǒng)的質(zhì)量管理中，為了保持生產(chǎn)的正常進行，也需要定期維修機器。

　　6. 取得全面質(zhì)量管理成功的關鍵因素是

　　a.培訓質(zhì)檢人員。

　　b.樹立以顧客為中心的宗旨。

　　c.在組織內(nèi)部建立合適的等級層次以提高效率。

　　d.制定合理完善的質(zhì)量標準，并嚴格執(zhí)行。

　　『正確答案』b

　　解題思路：

　　a.不正確。在全面質(zhì)量管理方式下，質(zhì)檢員的重要性大大降低。

　　b.正確。樹立以顧客為中心的宗旨，最大限度地滿足顧客需要，是全面質(zhì)量管理的出發(fā)點。這里的顧客包括每一個與組織的產(chǎn)品和服務打交道的人，既有內(nèi)部的，也有外部的。

　　c.不正確。全面質(zhì)量管理強調(diào)全員參與和團隊合作精神，這與等級制管理思想不相符合。全面質(zhì)量管理首先重視的是質(zhì)量，并通過保證質(zhì)量來保證效率，而不以效率為關系因素。要取得全面質(zhì)量管理的成功就必須降低組織的集權程度，即降低組織的縱向?qū)哟巍?/P>

　　d.不正確。TQM強調(diào)持續(xù)改進，一旦達到某項標準，就要求重新評估并制定新的標準。因此，在全面質(zhì)量管理方式下不存在完善的嚴格執(zhí)行的標準。

　　★相關知識

　　1.2.2 質(zhì)量成本

　　質(zhì)量成本是指企業(yè)為保持或提高產(chǎn)品質(zhì)量所支出的一切費用以及因產(chǎn)品質(zhì)量未達到規(guī)定所產(chǎn)生的一切損失。質(zhì)量成本大致包括兩個部分：其一預防和檢驗成本，二是損失成本。

　　▲ 預防成本(prevent costs)包括所有為預防不合格產(chǎn)品而發(fā)生的費用。其中典型的包括監(jiān)管費用、采購費用、質(zhì)量培訓費用、質(zhì)量設計費用、技術與工藝指導費用、質(zhì)量獎勵費用、質(zhì)量改進措施費用、質(zhì)量管理專職人員工資及福利費用，等等。

　　▲ 鑒定成本(appraisal costs)包括測定、評價和審查產(chǎn)品是否符合生產(chǎn)標準或項目要求的費用。其中比較典型的費用包括供應商的鑒別與資格評審費用、設備精度檢測費用、運輸和保管過程標準審查費用、質(zhì)量審計費用，等等。

　　▲ 失敗成本(failure costs)包括所有對不合格品進行檢測、返修或補償?shù)馁M用。失敗成本包括發(fā)生在組織內(nèi)部的費用和發(fā)生在組織外部的損失兩個部分。其中內(nèi)部失敗成本是指產(chǎn)品出廠前，因未滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所發(fā)生的損失，包括廢品成本損失、返修損失、停工損失、事故分析處理費用、產(chǎn)品降級損失等。外部失敗成本是指產(chǎn)品出廠后，因未達到規(guī)定的質(zhì)量要求，導致用戶索賠、修理、召回、更換等發(fā)生的損失或信譽損失，包括訴訟費用、索賠費用、退貨損失、保修費用、產(chǎn)品降價損失、因質(zhì)量問題使組織信譽與品牌遭受的損失等。外部損失還包括對顧客重新提供服務的各項費用，如培訓費、檢測費和系統(tǒng)維修費等。

　　在費用的使用效率得到保證的情況下，預防成本與失敗成本存在著一定的反向關系。預先的預防措施越具體，越周密，所需要的預防成本也就越高。但這種預防成本的付出所得到的回報是廢品率、返工率、修理費、訴訟賠償費大量降低，因而節(jié)省了失敗成本。在許多情況下，預防成本遠小于預防不足而可能導致的失敗成本。

　　典型試題

　　使用以下資料回答1-2題：

　　以下是一家制造公司在經(jīng)營期所發(fā)生的質(zhì)量成本。公司計劃準備一份報告把這些成本分成四類：預防成本、鑒定成本、內(nèi)部失敗成本、外部失敗成本。

　　成本項目金額(單位：美元)

　　設計復核275 ,000

　　瑕疵退貨55,000

　　更換完工產(chǎn)品的運輸費27,000

　　生產(chǎn)過程中人工檢查75 ,000

　　原材料的人工檢查32,000

　　生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品測試人工63,000

　　返工的人工和制造費用150 ,000

　　保修材料68,000

　　過程策劃180,000

　　產(chǎn)品責任索賠145 ,000

　　產(chǎn)品測試裝置35,000

　　故障設備修理22,000

　　定時設備檢修90.000

　　廢料125 ,000

　　生產(chǎn)工人培訓156,000

　　1.2.3質(zhì)量管理的方法

　　質(zhì)量管理的方法，包括所謂的“老七法”和“新七法”�！袄掀叻ā睂儆诒容^傳統(tǒng)的質(zhì)量控制工具。“新七法”則是比較現(xiàn)代的質(zhì)量管理工具。

　　“老七法”包括日常檢查單、直方圖、散布圖、帕累托分析圖、流程圖、因果圖和控制圖。

　　▲ 日常檢查單( check sheet)是根據(jù)工作崗位的特點設計的表格，用于系統(tǒng)地收集日常數(shù)據(jù)。檢查單需要填寫的內(nèi)容根據(jù)不同的產(chǎn)品或服務而定。但所有的檢查單都需要全面、真實地填寫檢測結果和各種影響因素，如對產(chǎn)品的長度、寬度、產(chǎn)品合格率、問題、產(chǎn)品的批次、加工人員姓名或編號、材料來源、送達時間、加工設備、氣溫等因素，盡可能詳細地進行記錄。日常檢查單所收集的數(shù)據(jù)將廣泛用于其他分析方法，如直方圖、散布圖等。對賬單的最重要的用途在于，通過它使用者能夠以一種格式來收集和組織數(shù)據(jù)，這種格式使得數(shù)據(jù)分析更有效率并且更容易。

　　▲ 直方圖(histogram)是記錄某種現(xiàn)象發(fā)生的頻率的分布圖。這種現(xiàn)象在不同時期出現(xiàn)的頻率用柱形框表示。其目的在于測定圖的形狀是否與正態(tài)分布(或其他分布)相關。在直方圖中，頻數(shù)用條形的面積顯示。只能用于變量數(shù)據(jù)，只能對連續(xù)變量進行度量。每個直方圖只能顯示一個特征，使用它需要至少有來自相同條件下的30個觀測樣本。

　　▲ 散布圖(scatter diagram)又稱散點圖。它是將一種現(xiàn)象隨另一種現(xiàn)象出現(xiàn)的情況用點的方式標記下來的分析工具，用于觀察兩種現(xiàn)象之間的關聯(lián)程度。散布圖又稱關聯(lián)相關圖(correlation diagrams)。

　　▲ 帕累托圖(Pareto diagram)是一種柱形排列圖，它用柱形的大小標識某一現(xiàn)象隨其他現(xiàn)象出現(xiàn)的比率，并通過比較分析影響這一現(xiàn)象出現(xiàn)的主要原因。帕累托圖是基于20/80規(guī)則進行分析的。其基本含義是，往往80%的質(zhì)量問題是由20%的影響因素造成的。通過帕累托圖找出影響最大的20%的因素，以便集中解決。帕累托圖聚焦于“關鍵的少數(shù)”，來識別產(chǎn)品或流程中的主要問題，或者更廣泛地來識別導致某個結果的最顯著的原因，當從大到小排列后，帕累托圖則以圖形的方式說明了哪些問題應該首先解決。

　　▲ 流程圖( flowchart)用來記錄某種現(xiàn)象每天的發(fā)生情況，為尋找現(xiàn)象發(fā)生的周期性和規(guī)律性提供直觀的依據(jù)。流程圖既可以用來作為全局性的分析，如全公司每天的合格品數(shù)量和比率，又可以用來分析某一具體的控制過程，如車間的濕度、某種特定的質(zhì)量問題現(xiàn)象的情況等。流程圖是IS09000質(zhì)量標準的基本要求。

　　▲ 因果圖(cause - and - effect diagram)是用來進行流程分析的一種圖表。把對產(chǎn)品質(zhì)量有影響的問題，加以分類并條理化，用箭頭的形式反映其因果關系。如果一系列事件或步驟造成了一個問題，并且還不清楚到底哪一個事件或步驟是問題的主要原因，就要使用因果圖來分析。

　　▲ 控制圖( control chart)是把實際發(fā)生的狀態(tài)與計劃相比較的一種圖形表達方式。在圖中，同時標記計劃狀態(tài)(平均狀態(tài)或理想狀態(tài))和實際狀態(tài)，以觀察執(zhí)行過程與計劃之間的差距。這種方法展示的是相對于整個流程均值和控制極限的流程度量情況，便于掌握質(zhì)量偏差的趨勢和嚴重程度，從而及時采取措施，保證質(zhì)量的穩(wěn)定性。

　　“新七法”包括親和圖、樹形圖、PDPC法、矩形圖、交互箭形圖、優(yōu)先矩陣分析法和活動網(wǎng)絡圖。

　　▲ 親和圖( affinity diagram)又稱親密圖、分層法或KJ法，是日本學者川喜田二郎開發(fā)推廣的一種質(zhì)量管理方法。親和圖針對某一問題，充分收集各種經(jīng)驗、知識、想法和意見等語言、文字資料，通過分層圖進行匯總，并按其相互親和性歸納整理這些資料，使問題明確起來，求得統(tǒng)一認識和協(xié)調(diào)工作，以利于問題解決的一種方法。

　　▲ 樹形圖(tree diagram)是一種結構分析圖，它首先列出影響質(zhì)量問題的幾個主要的方面，然后在這幾個主要方面進一步分析各種具體的因素，從而對某種質(zhì)量問題的深層原因進行分解剖析。步驟的細節(jié)越細致，則分解的效果越好。質(zhì)量改進行為可以從“樹”的最右邊開始，到最左邊結束。

　　▲ PDPC法(process decision)是通過過程決策來防止某種問題發(fā)生，并在這種問題萬一發(fā)生的情況下使其影響降到最低的一種質(zhì)量管理方法。從這個意義上來說，PDPC法也是一種意外防范工具。

　　▲ 矩陣圖( matrix diagram)是運用決策表來分析兩組意見之間相互關系的質(zhì)量管理工具。它適用于全面系統(tǒng)的關聯(lián)分析。質(zhì)量功能擴展圖(qualityfunction deployment，即QFD)是矩陣圖的一種擴展形式，它能把顧客與公司之間的意見聯(lián)系起來，從產(chǎn)品的設計到營銷服務等全方位進行協(xié)調(diào)。

　　顧客與設計人員對產(chǎn)品設計的意見對照矩形圖：

　　顧客設計人員

　　產(chǎn)品外觀的時尚化設計O口

　　易操作使用性O△

　　安全性OO

　　預留新附加設備接口口口

　　兼容性口△

　　功能齊全口口

　　信息化程度△O

　　零配件標準化△O

　　O表示認為很重要;口表示認為比較重要;△表示不太重要。

　　圖A -10矩形圖示意圖

　　▲ 優(yōu)先矩陣圖( prioritization matrices)幫助決策者將各種決策因素按重要性進行排列，以便對其中重要的因素進行進一步的分析。

　　項目易操作性安全性兼容性時尚外觀功能齊全省電

　　易操作性00.60.10.550.20.35

　　安全性0.500.50.40.60.45

　　兼容性0.10.500.50.30.2

　　時尚外觀0.20.40.500.60.25

　　功能齊全0.20.60.30.600.1

　　省電0.350. 450.20. 250.10

　　圖A -11優(yōu)先矩陣示意圖

　　▲ 活動網(wǎng)絡圖(Activity Network Diagram)是一種項目管理的圖表工具，它標明在眾多的活動中，什么活動是必須執(zhí)行的，在什么時候執(zhí)行，其結果應當是什么�；顒泳W(wǎng)絡圖類似于項目管理中的關鍵路徑圖，但結構較簡單，因而不需要太專業(yè)的訓練即可以使用。

　　▲ 內(nèi)部關系圖( interrelationship digraph)，又稱交互箭形圖，將一組意見用箭頭相互聯(lián)結起來。其中只有箭頭指出、而無箭頭指向的意見被稱為“根本事項”(root idea)，將被作為改進系統(tǒng)的重點分析對象。交互箭形圖常常與親和圖配合使用。